分化管理：高校管理方式變革初探

　　分化管理：高校管理方式變革初探
　　
　　作者簡介：劉蕾（1988-），女，山東濟(jì)寧人，研究生，主要從事高等教育、教師教育研究。
　　
　　劉蕾，閆建璋
　　
　　（山西師范大學(xué) 教師教育學(xué)院，山西 臨汾 041004）
　　
　　摘要：高等教育由精英化走向大眾化的過程中，高�，F(xiàn)行的管理結(jié)構(gòu)——科層制管理已無法滿足高校分化過程中生存與發(fā)展的需要。針對分化對高校管理方式改革的現(xiàn)實(shí)訴求，應(yīng)根據(jù)不同學(xué)校的類型和層次，以追求高深學(xué)問、儲(chǔ)備人力資本、滿足自我發(fā)展為切入點(diǎn)，實(shí)施學(xué)會(huì)式、科層制、創(chuàng)業(yè)型耦合的“分化管理”方式。
　　
　　關(guān)鍵詞：高校；分化；分化管理
　　
　　中圖分類號(hào)：G64文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1674-5884（2013）04-0078-03
　　
　　隨著高校功能的不斷增強(qiáng)、規(guī)模的日益擴(kuò)大，被譽(yù)為社會(huì)發(fā)展“動(dòng)力站”的高校逐漸演變?yōu)閲�家的“服�?wù)站”。對高校功能的不同要求，使得高校在由精英化向大眾化、普及化發(fā)展的過程中需要滿足不同的訴求。精英化階段，高校是研究“高深學(xué)問”的象牙塔；大眾化階段，高校是儲(chǔ)備人力資本的服務(wù)站；普及化階段，高校是滿足自我發(fā)展的加油站。面對不同的需要，高校有著不同的定位，由此形成了不同類型、不同層次的院校。在此過程中，高校自身的管理方式卻依舊因循守舊，成為高校變革中最后一座堡壘。現(xiàn)行的管理方式存在哪些弊端？如何實(shí)現(xiàn)“分化管理”以滿足高校分化對管理方式的新訴求？本文旨在對以上問題做一簡單探討。
　　
　　一我國現(xiàn)行高校管理方式——科層制
　　
　　科層制是馬克斯？韋伯（Max Weber）在研究社會(huì)組織學(xué)基礎(chǔ)上提出的，它既被看作是一種組織結(jié)構(gòu)，又是一種管理方式。科層制管理一般具有專門化、等級(jí)制、規(guī)則化、非人格化、技術(shù)化等五大基本特征。“科層制在理論上不依賴于個(gè)人及其人格特征，減少了個(gè)人對工作和組織運(yùn)作效率的干擾 ,增加了工作的專門化、連續(xù)性和中央監(jiān)督機(jī)制的影響作用。”［1］科層制所具有的高效率、專業(yè)化、技術(shù)化等特征為高校的良好運(yùn)行提供了保證。但隨著新公共管理理論、新自由主義思潮的出現(xiàn)，政府對高校管理干預(yù)的不斷加強(qiáng)，以及高校內(nèi)部“行政化”等問題的暴露，科層制所具有的弊端越來越明顯，已難以適應(yīng)現(xiàn)代高校發(fā)展的需要。
　　
　　目前，我國大多數(shù)高�；�本都采用科層制的管理方式，高校管理實(shí)行兩級(jí)管理（院——系）或三級(jí)管理（校——院——系）。具體來說，高校的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及工作流程可作如下描述：學(xué)校的信息和報(bào)告由各院系或各科室（中心）上行至各院長（主任/科長），再由他們送達(dá)到各分管副校長，最終由副校長傳達(dá)給校長或黨委書記；校長和黨委書記的指令則下行流向有關(guān)人員或部門。在此環(huán)節(jié)中，各辦公室或各科室之間在交往過程中形成了無數(shù)條“網(wǎng)絡(luò)線”，最終描繪出高校的組織結(jié)構(gòu)圖，而“各辦公室之間的連接線被稱作‘權(quán)力線’或‘溝通線’”［2］。同時(shí)在由最低層向最高層傳達(dá)信息的過程中，又形成了各個(gè)層級(jí)，擁有較少層級(jí)的組織即扁平型的組織，而擁有較多型的組織被稱作“高聳型的組織”。當(dāng)前，無論是以建立世界一流大學(xué)、培養(yǎng)國際人才為目標(biāo)的“985”、“211”高校等部屬高校，還是以帶動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、為地方服務(wù)為目標(biāo)的省屬高校，亦或是以培養(yǎng)實(shí)用技能、提高個(gè)人素質(zhì)為目標(biāo)的�？圃盒＃�均以“科層制”為主要管理方式。
　　
　　二高校現(xiàn)行科層制管理存在的弊端
　　
　　高校這一組織不同于企業(yè)和其他非營利組織，學(xué)術(shù)性是其根本屬性，培養(yǎng)人才是其根本任務(wù)，大學(xué)自治、學(xué)術(shù)自由是其存在的根本前提。科森曾指出，“在大學(xué)中同時(shí)存在著兩種結(jié)構(gòu)：一種是傳統(tǒng)的管理科層結(jié)構(gòu)；另一種是教師在其權(quán)力范圍內(nèi)對學(xué)校有關(guān)事務(wù)作出決策的結(jié)構(gòu)�！奔锤咝５墓芾砭哂小翱刂频亩�重性”［3］。因此，在對高校進(jìn)行管理的過程中，不僅應(yīng)考慮到效率、紀(jì)律、平衡等要素，更應(yīng)該注重把握具體情境下的分化管理方式。單一的科層制的管理方式，使得高校如同被修剪得整齊劃一的花草，毫無能動(dòng)性可言。
　　
　�。ㄒ唬┠繕�(biāo)單一——缺乏自主性
　　
　　科層制最早被應(yīng)用于企業(yè)之中，而企業(yè)的使命具有永恒的唯一性——追求利潤。企業(yè)目標(biāo)的明確性、單一性、統(tǒng)一性要求管理的一致性。高校作為高等教育系統(tǒng)的重要組成部分，其目標(biāo)卻具有模糊性。當(dāng)高校逐漸趨于多樣化、專業(yè)化、多元化，當(dāng)高校類型、層次更加分化，當(dāng)高校與企業(yè)、社團(tuán)、政府機(jī)構(gòu)聯(lián)系越來越緊密時(shí)，高校的發(fā)展并沒有向著統(tǒng)一的使命、目標(biāo)前進(jìn)，而是不斷擴(kuò)充、不斷變化、不斷分化。
　　
　　科層制管理的良好運(yùn)行環(huán)境要求組織目標(biāo)的單一性，但高校不同的組織使命需要擁有不同的管理系統(tǒng)及組織目標(biāo)，正如珀金斯所說“院系是以教學(xué)為中心的，而長期研究則主要依賴于教師個(gè)人的研究活動(dòng)，因此，教學(xué)和科研都需要不能混淆的管理系統(tǒng)、預(yù)算過程和組織機(jī)構(gòu)�！保�4］
　　
　　（二）結(jié)構(gòu)僵化——缺乏靈活性
　　
　　為了保證高校管理工作的平穩(wěn)、有序進(jìn)行，科層制的管理方式將高校的組織成員按照不同的職責(zé)、崗位及權(quán)限安排在不同的層級(jí)中，逐漸形成了金字塔式的等級(jí)結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的等級(jí)關(guān)系�！吧蠈拥募瘷�(quán)化”“制度的規(guī)范性”“程序的教條化”要求各組織成員在自身的“控制區(qū)”內(nèi)參與組織的活動(dòng)，在科層制的管理模式下，不應(yīng)存在越級(jí)管理的情況，同時(shí)下級(jí)人員也應(yīng)無條件地服從或至少在形式上順從上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)與管理。管理人員只能按照其崗位職責(zé)而不是個(gè)性參與管理，教師只能在某一個(gè)系、某一個(gè)院或某一個(gè)研究所的“規(guī)章制度”下進(jìn)行教學(xué)或進(jìn)行科學(xué)研究。
　　
　　科層制管理的“剛性”與高校這一學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)要求“自治”“自主”的特性產(chǎn)生了不可調(diào)和的矛盾。正如羅伯特？伯恩鮑姆所說“學(xué)校教職員工的專業(yè)水平越高，在協(xié)調(diào)其行為方面，官僚機(jī)構(gòu)的控制效果就越低”［5］。
　　
　�。ㄈ�）人員臃腫——缺乏高效性
　　
　　龐大的組織機(jī)構(gòu)似乎是科層制管理無法祛除的弊病，“彼得原理”生動(dòng)地向我們闡述了人員臃腫與科層制“形影不離”的原因，“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”［6］，即一位具有發(fā)展空間的管理人員，他會(huì)更加關(guān)注組織的“效率”及“效能”；作為一位不能勝任自身崗位的管理人員，其更重視的是維護(hù)自身的權(quán)威及穩(wěn)固自身的地位，因而會(huì)雇傭不如自己的下屬來承擔(dān)組織的工作。在高校中，組織的三元化權(quán)力結(jié)構(gòu)更加重了這一趨勢，行政權(quán)力、學(xué)術(shù)權(quán)力、政治權(quán)力相互交錯(cuò)，行政人員吸收“學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者”充當(dāng)自身機(jī)構(gòu)合法性的保護(hù)傘，教授以“行政權(quán)力”作為保護(hù)自身獨(dú)立性的避風(fēng)港，政治權(quán)力的代言人通過調(diào)和行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力之間的關(guān)系樹立自身的權(quán)威，鞏固自身的地位。
　　
　　在高校管理系統(tǒng)中，人員的臃腫必然導(dǎo)致巨型領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)，教師和管理人員在復(fù)雜的高校系統(tǒng)中如同“滄海一粟”，權(quán)威感日漸消弱、駕馭感逐漸逝去，對高校的責(zé)任感及義務(wù)感更是弱化。在市場化的沖擊、專業(yè)化的壓力、分權(quán)化的趨勢下，高校已經(jīng)如同一部年久失修、勉強(qiáng)運(yùn)行的機(jī)器，需要“整治修理”。
　　
　　三分化管理：高校管理方式變革的新趨勢
　　
　　單一的科層制管理方式擁有的弊端，已經(jīng)無法滿足不同層次、不同類型的高校的要求，伯特？伯恩鮑姆在對高校的運(yùn)行模式進(jìn)行研究的過程中所提出的理念，為我們提供了很好的思路，他指出“沒有一個(gè)單一的組織設(shè)計(jì)能夠最大限度地實(shí)現(xiàn)學(xué)校的法定的全部組織利益，只有重新定義管理，以使其在一個(gè)目標(biāo)多元化的組織中更有效地發(fā)揮作用�！�
　　
　�。ㄒ唬┓只�管理的含義及表現(xiàn)
　　
　　分化（differentiation）是指性質(zhì)相同的事物變成分裂的事物，定位之父艾？里斯更是認(rèn)為分化是自然發(fā)展的動(dòng)力，是商業(yè)發(fā)展的必然趨勢和重力法則�？死�克？克爾在《高等教育不能回避歷史》中第一次使用了分化管理一詞。分化管理（Differentiatial Management）即通過分裂或分化的方式來達(dá)到管理的目的。
　　
　　分化管理主要表現(xiàn)為科層制管理、學(xué)會(huì)式管理、創(chuàng)業(yè)型管理，高校組織中的高效、平穩(wěn)、順利運(yùn)行將有賴于三者的耦合，而非單一方式的運(yùn)作（見圖1）。
　　
　　高校在成立之初更多被看作是一個(gè)學(xué)會(huì)組織，其作為研究高深學(xué)問，傳播、保存、發(fā)展、創(chuàng)新知識(shí)及培養(yǎng)人才的場所，更重視“精神需求”，強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的一致性。學(xué)會(huì)式管理具有的權(quán)力的共享性，意見的協(xié)調(diào)性以及領(lǐng)導(dǎo)的民主性等特點(diǎn)，為高校內(nèi)部各組織成員間的互動(dòng)提供了平臺(tái)。在實(shí)行學(xué)會(huì)式管理的高校中，不存在金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，更沒有繁瑣的、不知變通的、硬性的管理程序。校長、委員會(huì)、院長成為不同利益集團(tuán)的代理人，三者之間又形成了穩(wěn)定的、相互牽制的權(quán)力系統(tǒng)。高校中的每一位成員都具有了發(fā)表自身意見的權(quán)利，歸宿感的增強(qiáng)、“決策地位”的增高大大提高了教師群體、底層管理群體參與決策的熱情。此時(shí)的高校也不再是行政權(quán)與學(xué)術(shù)權(quán)、政治權(quán)并存的三元系統(tǒng)，高校里并不存在著專職的管理人員，“管理工作”只不過是專業(yè)教師、教授們的兼職工作，大部分的時(shí)間還是用于教學(xué)及科研。在這其中，委員會(huì)是“權(quán)力系統(tǒng)”中重要的調(diào)制解調(diào)器，當(dāng)學(xué)校需要確定招生計(jì)劃、專業(yè)設(shè)置、學(xué)位授予時(shí)，當(dāng)學(xué)校需要定奪入學(xué)標(biāo)準(zhǔn)、研究課題、校長任命時(shí)，當(dāng)學(xué)校需要進(jìn)行教師的崗位聘任、職稱晉升、業(yè)績考核時(shí)，這些經(jīng)驗(yàn)豐富的、博學(xué)的委員會(huì)成員將對校長及院長所作出的任何決策進(jìn)行深入的分析、鞭辟入里的批判。
　　
　　隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，國家對高校在推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、增強(qiáng)國際競爭力等方面認(rèn)識(shí)進(jìn)一步加深，高校這一曾經(jīng)的“學(xué)術(shù)卡特爾”組織不斷地面對著市場的沖擊，在與市場進(jìn)行互動(dòng)的過程中，新型的高等教育機(jī)構(gòu)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)型大學(xué)出現(xiàn)了。斯特勞（slaughter）認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)型大學(xué)就是大學(xué)在變化的形式下采取企業(yè)的運(yùn)作方式，展示出市場化的行為，特別是對外部資金的競爭。在實(shí)行創(chuàng)業(yè)型管理的高校中，當(dāng)社會(huì)對加強(qiáng)校企間的科研合作越來越重視時(shí)（市場變化），高校就會(huì)立即建立一個(gè)校企聯(lián)合辦公室（組織反應(yīng)），其問題集中在如何將科研成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)的“終端產(chǎn)品”（重要因素），而校長、院長、委員會(huì)就要對相關(guān)的信息進(jìn)行分析、整理、評估，以保證知識(shí)產(chǎn)權(quán)、利潤率的合理分配（感知單位），通過與學(xué)院相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（控制單位）的溝通，表明其態(tài)度。教師、教授、學(xué)生（執(zhí)行單位）深入企業(yè)之中，充當(dāng)企業(yè)的研究人員、技術(shù)人員、基層工作人員，以企業(yè)為中心、高校為基地，學(xué)習(xí)中進(jìn)行科研，研究中組織生產(chǎn)，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
　　
　　（二）分化管理的實(shí)施方式
　　
　　不同的管理模式之間似乎存在著無法逾越的鴻溝，然而任何一種單一的模式在面對復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境時(shí)，已經(jīng)無法滿足高校的需要�？茖又乒芾�、學(xué)會(huì)式管理、創(chuàng)新型管理應(yīng)組成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的管理體系，實(shí)現(xiàn)三者耦合的高校管理結(jié)構(gòu)。針對我國部屬高校、省屬高校以及�？圃盒５膶�(shí)際情況，“以研究高深學(xué)問，爭創(chuàng)世界一流大學(xué)”為目標(biāo)的部屬院校應(yīng)采取以學(xué)會(huì)式管理為主，科層制管理、創(chuàng)業(yè)型管理為輔的高校管理結(jié)構(gòu)。以北京大學(xué)為例，如何進(jìn)一步提高委員會(huì)制的作用將成為全體組織成員的使命，“尊重學(xué)術(shù)、尊重知識(shí)、尊重科學(xué)”將成為每一位成員的共同愿景。對于省屬高校而言，科層制的管理方式似乎更利于這一組織的實(shí)施，關(guān)鍵是如何將科層制管理所具有的“目標(biāo)清晰、組織規(guī)范、管理有序、賞罰分明”等優(yōu)勢得到最大限度的發(fā)揮。以山東商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院為代表的�？圃盒：翢o疑問擁有最大的發(fā)展空間，他們是對市場反應(yīng)最快捷、機(jī)敏的學(xué)術(shù)組織。
　　
　　高校內(nèi)部各層次之間管理方式的單一性經(jīng)常成為我們忽略的基本問題。�？茖哟问欠癖缺究茖哟胃�適合創(chuàng)業(yè)型的管理方式呢？研究生層次管理模式的選擇僅有學(xué)會(huì)式嗎？在擁有本科層次、研究生層次的巨型大學(xué)中，科層制這一單一的管理模式能夠滿足高校的需要嗎？也許正如羅伯特？伯恩鮑姆所說“即使某些大學(xué)組織看上去只表現(xiàn)出一種模式的某些特征，但在實(shí)際生活中，卻不可能有哪一所學(xué)院或大學(xué)總是表現(xiàn)出一種模式的特征”。這就需要我們充分發(fā)揮三種管理模式的優(yōu)勢，在統(tǒng)合中分化、分層管理，最終實(shí)現(xiàn)三者的耦合。
　　
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