日本企業(yè)工資制度的變化和啟示

　一、日本企業(yè)工資制度及其歷史沿革概述
　　(一)企業(yè)工資制度的概述
　　日本企業(yè)的工資制度由企業(yè)根據《日本國勞動基準法》和《最低工資法》以及本企業(yè)的具體情況自行確定。日本政府對工資的管理,僅限于制定一些法律規(guī)章,規(guī)定必須的基本勞動條件,向企業(yè)提供工資調查報告、統(tǒng)計數據,對企業(yè)進行指導監(jiān)督,而對企業(yè)的內部分配,不作干預。
　　日本企業(yè)主要從以下四個方面考慮工資分配:一是生活保障。企業(yè)考慮年齡、家庭撫養(yǎng)人數、居住地區(qū)等對每個員工生活予以影響的各要素,決定能夠保障員工基本生活的工資額。特別在工資水平較低的情況這一點更被重視。家屬津貼、住宅津貼以及年齡工資等都是出自這方面的考慮。二是對企業(yè)的貢獻。根據員工對企業(yè)的貢獻程度決定工資,對企業(yè)的貢獻度通過員工的能力、工作內容、業(yè)績等衡量。三是勞動力市場價格。四是企業(yè)經營的承受能力。
　　決定企業(yè)員工工資增長的主要形式是集中在每年春季的勞資談判,俗稱“春斗”。與歐美不同的是,日本的勞資談判主要通過公司內部勞資談判,行業(yè)協(xié)會對企業(yè)內部工會的春斗起一定指導作用。在必要時政府也會引導春斗,并對可能出現的問題進行調整或仲裁。員工的薪酬由現金收入部分和非現金部分構成,現金收入部分約占80%以上�，F金收入部分由基本工資、津貼、獎金和加班費等構成,獎金和津貼約占現金收入的20%左右。津貼大體包括工作津貼、交通津貼、生活津貼、全勤津貼、調整津貼等五類。非現金部分包括員工享受的法定福利、法定外福利、教育培訓等其他費用。法定福利費包括健康保險、養(yǎng)老保險、雇傭保險、勞動保險、兒童補貼等。法定外福利費包括退職金、住房費、醫(yī)療費、膳食費、文化娛樂費、企業(yè)保險分攤費、工傷事故保險附加費以及其他費用。
　　本文主要對薪酬結構中的現金收入部分進行研究。
　　(二)歷史沿革
　　日本企業(yè)第二次世界大戰(zhàn)以后的工資制度變化概況如表1所示。大體可以劃分為1945～1955年、1955～1975年、1975～1990年、90年代以后四個階段,每10～20年基本為一個變化周期,工資制度的變化與經濟發(fā)展階段密切相關。

表1　　日本企業(yè)工資制度的歷史演變

　　有的日本學者認為1945年～1955年是戰(zhàn)后混亂時期。社會的混亂、勞動力的過剩、物價飛漲使正薪部分不足以維持員工生活,企業(yè)多采用津貼、一次性獎金辦法以緩和與職工的矛盾。在分配方式上生存型工資制度取代了戰(zhàn)時的年功工資體系。學歷、工作性質已不是決定工資基準的重要因素。生存工資是按照年齡以及撫養(yǎng)人口多少為原則確定工資,保證員工維持最低生活基準。該工資制度體系主要由生活保障工資、工齡工資和家屬津貼、地區(qū)津貼構成。生存型工資的工資分配原則是戰(zhàn)后年功工資體系形成的基礎。1955年～1960年,是日本的戰(zhàn)后恢復時期,60年以后進入經濟高速增長。經過戰(zhàn)后十年的發(fā)展,日本企業(yè)生產體制步入正軌。日本政府發(fā)展電力、鋼鐵、電機、造船、化工、汽車等主導產業(yè)的政策,促進了日本重化工業(yè)的發(fā)展。隨著工資水平的提高、資本成本的擴大,單一的生存工資制度已不適應發(fā)展需要。企業(yè)在政府充分就業(yè)政策的支持下,為了保證年輕勞動力雇傭的穩(wěn)定以及技術的發(fā)展,逐漸形成了我們熟悉的年功序列工資制度。企業(yè)對員工進行每年定期加薪,員工的年齡越大、工齡越長,熟練程度越高,工資越高。
　　進入70年代后期,日本經濟進入穩(wěn)定增長時期。日本政府為鼓勵勞動密集型及資源消耗型產業(yè)轉向知識密集型產業(yè),對產業(yè)調整過程中的職工培訓、研究開發(fā)方面從財政政策上予以支持。企業(yè)為了鼓勵員工的創(chuàng)新,能力要素在工資制度中越來越受到重視,以大企業(yè)為核心倡導的職能工資制度開始發(fā)展起來。職能工資以職務執(zhí)行能力為基礎,按能力等級確定工資,但在實際運行中仍存在年功色彩。90年代以來,日本經濟進入低增長時期。日本政府重新調整產業(yè)結構,確立實現IT大國的發(fā)展目標。為了實現勞動力在各個產業(yè)之間的轉移,小泉政府的改革思路是全力支持職業(yè)培訓,完善失業(yè)保險制度,并在此基礎上開發(fā)多種多樣的就業(yè)政策。隨著外部政策環(huán)境和企業(yè)內部經營環(huán)境的變化,促使企業(yè)對能力主義工資制度進一步進行改革,對中層管理及技術人員實行年薪制,向成果主義工資制度轉化。
　　二、年功序列工資
　　年功序列工資制度是指員工工資隨年齡和工齡的增加而增加的工資制度。其基本出發(fā)點是業(yè)務能力和技術熟練程度的提高應與本人年齡的增長成正比,工齡越長對企業(yè)的貢獻越大。該制度旨在確保員工終身為企業(yè)工作。
　　該制度的特點:一是重視資歷,以員工年齡、工齡、學歷作為確定基本工資的主要因素;二是生活保障色彩濃厚,保障員工及家屬基本生活需要的部分占70～80%,用于激勵的績效工資部分僅占20～30%;三是“工資后付”的特點,對40歲之前的員工,企業(yè)壓低他們的工資,即工資增長幅度低于勞動生產率的增長幅度。50歲之后的員工,企業(yè)償還他們的工資,即工資增長幅度高于勞動生產率的增長幅度。日本經濟高速發(fā)展期,企業(yè)大量雇傭年輕員工,使勞動力成本降低,加快了企業(yè)的資本積累和成長,同時也加速了日本經濟的發(fā)展。
　　職務等級工資是年功序列工資制度的具體體現。職務等級是根據工作種類、責任輕重確定的職務級別。職務等級工資是根據職務級別確定的工資制度,由多個職務工資曲線構成。員工每年定期按照“職務工資晉升表”定期晉升工資。
　　獎金也是年功序列工資制度的重要體現。獎金根據基本工資(包括職務津貼等)確定,基本工資的多少決定了員工之間獎金的差額。個人業(yè)績的好壞對獎金分配影響很小,最高獎金與最低獎金差額在平均獎金的5%左右。年度獎金總額一般相當于2～6個月的基本工資。
　　年功序列工資的優(yōu)點:有利于團隊合作;有利于形成員工對企業(yè)的忠誠心;有利于企業(yè)進行人才的長期性培養(yǎng)。
　　缺點:可能導致員工的能力或貢獻與工資不匹配,這樣不僅影響工作效率的提高,還會挫傷其他員工的工作士氣;以工齡和年齡來決定工資,一方面會使優(yōu)秀年輕員工流失,另一方面老員工的過剩會增加企業(yè)勞動成本;不利于異質(特殊)人才的產生。從企業(yè)內部環(huán)境分析,年功序列工資維持困難的原因:
　　一是判斷員工對企業(yè)貢獻程度的標準逐漸改變。企業(yè)自動化、信息化的發(fā)展,使依靠工作年數積累的經驗、技能不再對企業(yè)發(fā)展起決定作用。二是企業(yè)財務狀況惡化。外部經營環(huán)境的惡化使企業(yè)不能保持穩(wěn)定的增長,失去了維持年功序列工資的經濟基礎。三是企業(yè)內部員工年齡趨向老齡化。中高年齡員工比率過大,不僅增加了經營成本,還造成職位不足,國際競爭優(yōu)勢下降。四是對人才需求的變化。經營戰(zhàn)略的變化,增加了企業(yè)對適應市場變化、掌握現代化信息技術年輕人的需求。
　　三、能力主義工資和成果主義工資
　　能力主義工資也稱為職能工資,它是按照職能等級確定的工資。職能等級是根據完成工作(崗位)的能力來確定等級,被稱為職能資格制度。該工資制度的特點是根據個人的能力評價結果決定工資待遇。能力主義工資體系由職能工資和生活工資(年齡工資+津貼)兩部分構成。70年代后期有80%以上的大企業(yè)實施了能力主義工資制度。
　　能力主義工資與年功序列工資相比雖有進步,但是仍然不能完全擺脫年功色彩

。主要表現在相同能力等級內定期晉升工資(熟練晉升工資);設置了保障員工基本生活的年齡工資,年齡工資是隨年齡增長而每年定期增長的工資(參見圖1)。

圖1　　能力主義工資體系

　　能力主義工資在理論上比過去的年功工資合理。但是,由于缺乏科學的評價體系,按照能力大小決定工資的預期目標很難實現。能力等級制度的年功性和執(zhí)行結果的年功性,使企業(yè)員工結構高齡化和高級職務比例過大帶來的高成本問題得不到解決。1994年日本企業(yè)勞動力成本高于美國14%。為改變能力主義工資高成本的體制,增加企業(yè)在國際上的競爭力,企業(yè)進一步實行工資制度改革。改革的幾個方向是:
　　修訂能力主義工資。首先建立和完善能力等級評價體系。同時,廢除或減少每年定期晉升工資額;廢除年齡工資;對達到相當工資水平的管理層人員取消定期晉升工資。對每個能力等級規(guī)定工資上限額,達到上限后停止繼續(xù)定期晉升工。
　　向重視職務轉化。能力等級制度(職能資格制度)沒有把職務等級和能力等級統(tǒng)一起來,職務等級與能力等級分離的結果,導致企業(yè)出現能力等級與職務等級倒掛現象,即高能力等級的人擔任低職務。因此,在工資上體現職務“責任大小”成為工資改革的一個突破口。
　　向成果主義工資轉換。成果主義工資不考慮員工投入的能力或努力,完全根據工作的結果、成績或對企業(yè)的貢獻決定員工的報酬待遇。實行的目的是為了解決在晉升能力等級過程中存在的職務與能力、工資與貢獻度不匹配的問題,以及拉開收入分配差距。
　　成果主義工資的具體體現是年薪制。
　　四、年薪制
　　年薪制是根據業(yè)績以年為單位決定工資多少的工資制度。其特點是,根據業(yè)績決定工資,工資收入是浮動的;控制總的年收入,工資按照每年多少下達、管理;不累計過去的業(yè)績,根據下一年度所期待的工作業(yè)績來重新評價、確定工資。
　　日本企業(yè)實行年薪制的比率逐年上升。中央勞動委員會2001年對員工1000人以上企業(yè)調查的結果表明,實行年薪制的企業(yè)占35%,比1996年增加22個百分點。社會經濟生產性本部2002年對上市公司調查的結果是實行年薪制的公司占41%,比1996年增加31個百分點,沒有實行的企業(yè)中將來打算實行的超過80%。
　　實行的目的及理由主要是,績效考核明確,可以激勵業(yè)績好的員工;強化企業(yè)成果主義色彩;增強員工對企業(yè)經營活動的參與意識;向個性化、靈活化工資制度發(fā)展。
　　目前阻礙企業(yè)實行年薪制的外部環(huán)境因素是勞動力橫向流動困難,沒有形成開放的勞動力市場。企業(yè)自身的阻力或困難來自于,年功序列的意識的強烈;缺少公正、科學的評價體系;企業(yè)決策層思想保守,不接受年薪制;缺少適合于日本企業(yè)的年薪制。
　　日本企業(yè)年薪制可以分為兩類,一是以年薪總額形式決定年薪的“一本型”年薪;二是由多個工資項目決定年薪的“復數項目型”年薪。復數項目型年薪由“基本年薪+績效獎金”或“基本年薪+職務作用工資”等多個工資項目構成,是日本企業(yè)年薪的最大特點。美國企業(yè)以采用簡單的一本型結構的年薪制為主。
　　一本型年薪制還可以細分為專業(yè)棒球運動員式、職務等級式及職務等級加業(yè)績式等。一本型與復數項目型年薪相比,其優(yōu)點是工資結構單一,管理相對簡單。缺點是不能滿足使用者的不同需求;工資結構的單一性難以正確、合理地決定年薪額。
　　多數日本企業(yè)采用復數項目型年薪制的理由是,可以根據企業(yè)自己的要求,設計適合企業(yè)的工資結構,制定工資要素比率;“穩(wěn)定收入+根據業(yè)績決定的變動收入”的這種結構,不會使員工對變動收入的浮動產生抵觸感;對決定工資要素中的每個要素有具體的規(guī)定,可以減少評價者的主觀行為。缺點是執(zhí)行起來較復雜。
　　表2是日本企業(yè)的案例。

表2　　日本企業(yè)的年薪結構及特點年薪類型

　　五、總結和啟示
　　(一)政府應對企業(yè)工資分配實行間接控制
　　日本政府在企業(yè)工資分配過程中,沒有采取直接管理或控制的做法,而是通過立法、協(xié)調、提供信息或通過就業(yè)政策、調整利率和匯率等,間接影響勞動力價格。
　　隨著我國市場體系的不斷完善和法制建設的加強,政府對國有企業(yè)工資收入分配的直接干預要逐步弱化。政府職能應向間接調控工資水平轉變。政府可以通過健全最低工資保障制度、工資支付制度和工資集體協(xié)商制度等法律法規(guī),規(guī)范企業(yè)工資分配行為;通過提供工資信息,引導企業(yè)調節(jié)工資水平及其增長;通過就業(yè)政策的調整,影響勞動力價格。企業(yè)應有自主分配工資的權利,主要依靠市場調節(jié)企業(yè)工資水平。
　　(二)不同的經濟發(fā)展階段應有不同的工資分配制度
　　日本企業(yè)戰(zhàn)后經歷了四個經濟發(fā)展階段,不同的發(fā)展階段采取不同的工資分配制度。分配制度隨著經濟發(fā)展、人口結構的變化、政府產業(yè)和就業(yè)政策的調整以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化而不斷變化。每個階段的工資制度必有其存在的合理性,年功序列工資盡管存在很多弊端,但在特定發(fā)展階段對企業(yè)也起了積極作用。
　　政府應指導企業(yè)根據經濟發(fā)展的階段的不同、企業(yè)生產經營的特點、規(guī)模,建立自主的工資制度。企業(yè)分配制度不應拘泥于一種形式,凡是符合企業(yè)自身特點,有利于企業(yè)提高勞動生產率,有利于增強企業(yè)市場競爭力的分配制度和方式都應提倡。同時,任何分配制度都不會一勞永逸。隨著企業(yè)發(fā)展階段的變化,國內外市場環(huán)境的改變等外部因素的變化以及企業(yè)員工知識、技能和年齡結構的變化,工資分配制度也要相應做靈活調整。
　　現階段我國正處于經濟高速發(fā)展時期,對經營者實行“工資后付”原理的股票期權分配制度的適用范圍還可以擴大到一些需要長期雇傭的核心管理人員或專業(yè)技術人員。經濟發(fā)展期的多數企業(yè)資金短缺,實行股權激勵措施,可以降低企業(yè)的經營成本,利于企業(yè)資本積累和成長。
　　(三)繼續(xù)反對平均主義,適度拉開工資收入差距
　　日本企業(yè)90年代以后在工資收入分配上逐漸與業(yè)績掛鉤,弱化或廢除年功工資要素,實行成果主義工資分配�，F代的工資設計不僅要滿足和維持員工基本生活的需要,還要通過不同的分配形式,調動和開發(fā)不同層次人員的積極性,根據工作性質和成果,拉開工資收入差距。日本企業(yè)對中層以上管理人員、技術人員以及研究人員實行年薪制。
　　隨著我國企業(yè)管理的規(guī)范化、勞動力市場的完善、政府對企業(yè)工資收入分配管制的放寬,企業(yè)可以對不同人員設計不同的分配方式,要按照其承擔的崗位職責任務的大小和對企業(yè)的貢獻確定工資報酬,對條件成熟企業(yè)的核心中層管理人員和高級技術專家實施年薪制,適當拉開企業(yè)核心人員和普通員工的收入差距,以保證優(yōu)秀核心人才的相對穩(wěn)定性。

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