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企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報告
隨著個人素質(zhì)的提升，報告的用途越來越大，報告具有成文事后性的特點。那么什么樣的報告才是有效的呢？下面是小編精心整理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報告，歡迎閱讀與收藏。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報告1
一、具體調(diào)研項目
�。ㄒ唬┰摴镜慕M織結(jié)構(gòu)
該公司的組織結(jié)構(gòu)相對完整，但是還是存在著一些問題。具體表現(xiàn)為：1因人設崗，因人設職 這種現(xiàn)象出現(xiàn)最多的就是部門副職的位置。2多頭領(lǐng)導 在目前的企業(yè)管理中這種現(xiàn)象常常出現(xiàn)，一個人即受這個領(lǐng)導的管理又受那個領(lǐng)導的管理。任何一個人若同時接受兩個或兩個以上是命令，必然會無所適從。企業(yè)發(fā)生指揮部統(tǒng)一，秩序混亂的根本原因就在于此
�。ǘ┰摴窘M織權(quán)利的分配與劃分
該公司的權(quán)責不相等 在企業(yè)中，一些重要的職責由于部門負責人總是很忙，往往安排給他的部下來完成，由于部下沒有部門負責人的權(quán)利造成工作協(xié)調(diào)難度大，工作效果差，但是這個部下往往還要承擔責任。還有以下企業(yè)內(nèi)設置一
些純粹的職能管理部門，很少有人或者部門來監(jiān)督其工作職責，就造成了責任，權(quán)利不相等。
企業(yè)內(nèi)部分工后，部門越來越多、老板的工作量也越來越多；部門負責人越來越多導致職責與權(quán)力的分配越來越混亂、老板臨時性的協(xié)調(diào)工作也越來越多當然，該老總也知道是企業(yè)內(nèi)部的組織分工有問題，需要花時間對企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)進行診斷、優(yōu)化。但是人力資源經(jīng)理，對公司研、產(chǎn)、供、銷等各項核心業(yè)務都不熟悉，就更別提對業(yè)務系統(tǒng)的組織架構(gòu)再設計了
二、調(diào)研結(jié)論
這個企業(yè)一眼就能看到許多的問題。但是這種問題是怎么產(chǎn)生的呢？眾所周知，組織結(jié)構(gòu)管理、計劃管理、流程管理都是企業(yè)內(nèi)部運營的基礎管理工作；其中組織結(jié)構(gòu)管理尤為重要，因為它承擔著企業(yè)內(nèi)部理清事、分好工的任務。所謂戰(zhàn)略決定組織分工、組織結(jié)構(gòu)決定崗位設置、崗位勝任力決定員工行為、員工行為決定組織績效、組織績效決定戰(zhàn)略實現(xiàn)。
其實，公司在組織結(jié)構(gòu)管理上的問題以及所產(chǎn)生的嚴重后果是很多企業(yè)在自身的不同發(fā)展階段都沒有做好組織結(jié)構(gòu)設計這個承上啟下的關(guān)鍵工作的典型代表：首先成長期通過規(guī)范的、職能制的組織結(jié)構(gòu)設計支撐企業(yè)規(guī)模性成長。其次成熟期通過進一步細化經(jīng)營單元、采取事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)設計來進一步推動企業(yè)精益經(jīng)營、提升企業(yè)的市場地位。
最后衰退期通過組織變革、流程再造來激發(fā)創(chuàng)新、實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營。
三、針對調(diào)研結(jié)果提出建議
所以企業(yè)的這些問題歸根究底是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設置問題。那么在以后的企業(yè)管理中應該做到的是：首先，搞清楚企業(yè)設計組織結(jié)構(gòu)的目的。企業(yè)內(nèi)部設計組織結(jié)構(gòu)就是為了讓經(jīng)營責任與管理權(quán)力匹配，因此組織結(jié)構(gòu)設計的依據(jù)就是企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)營活動所產(chǎn)生的責任，如產(chǎn)品銷售的責任、產(chǎn)品研發(fā)的責任、產(chǎn)品制造的責任、各種職能服務所要求的責任。
其次，要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設計的目的來掌握對應的策略。因為組織結(jié)構(gòu)設計的目的就是為了讓實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營責任與管理權(quán)力的匹配，因此組織分工，更具體的說，就是分責與分權(quán)就成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的核心策略。分責與分權(quán)是組織結(jié)構(gòu)設計的兩個維度：
1、分責，橫向做職能分工，確定部門與部門職責、崗位與崗位職責，以承擔價值鏈各個環(huán)節(jié)責任；職能分工實現(xiàn)的.手段：專業(yè)化能力，如營銷部門需要具備專業(yè)的營銷管人才、財務經(jīng)理需具備專業(yè)的財務知識和通用的管理技能。
2、分權(quán)，縱向做職權(quán)分工，確定部門層級、崗位層級，分配不同層級的權(quán)力資源。職權(quán)分工實現(xiàn)的手段：掌握資源的分配權(quán)限，如職能部門負責人設總監(jiān)、業(yè)務部門負責人設副總經(jīng)理，不同崗位級別，對應的薪酬福利、擁有的各種經(jīng)營活動的審批權(quán)限不同。只有通過分責與分權(quán)的矩陣匹配，企業(yè)才能實現(xiàn)責權(quán)匹配的目的。
再次，要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設計策略是滿足組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成的三要素設計要求。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設計的分工策略，企業(yè)在管理實踐中需要實現(xiàn)以下三大組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素：組織結(jié)構(gòu)圖，各項經(jīng)營活動所對應崗位管理權(quán)限分配表，發(fā)揮人力資源經(jīng)理人在組織結(jié)構(gòu)管理中的專業(yè)價值。
1、組織結(jié)構(gòu)圖一般四個內(nèi)容：各級部門名稱、崗位名稱與崗位編制數(shù)量、崗位對應的在職人員姓名（非在職人員標識待聘）、管理幅度、管理層級。
2、即責權(quán)匹配表，很多公司也稱之為分權(quán)手冊、業(yè)務審批程序表等。
3、人力資源經(jīng)理應該運用專業(yè)的方法、工具去評估各級管理者的組織架構(gòu)設計或管理現(xiàn)狀。主要的診斷維度一般有以下五個：對組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配性做評估，與市場和客戶的需求做評估，對組織結(jié)構(gòu)的管理幅度與管理層級的評估，對組織結(jié)構(gòu)進行人力成本控制，對崗位承擔的職責工作量以及實現(xiàn)責任所需權(quán)力的匹配性做評估。
在此次的調(diào)查中所學到的知識很多，也增添了對企業(yè)運作的認識。同時也感受到管理的魅力。在一個企業(yè)中如果想要運作的好效率高就必須考慮各方面可能出現(xiàn)存在的問題。這是一門大的學問，需要不斷的去實踐認證總結(jié)思考。當然，在調(diào)查期間也會碰到許多問題，可是在經(jīng)驗的不斷積累下這些問題會避免再次的發(fā)生。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報告2
在對某公司進行管理調(diào)查中，我發(fā)現(xiàn)該公司在管理上存在較多的問題。經(jīng)過分析，我認為除了本身管理經(jīng)驗不足外，還與該公司采用了與組織實際運作情況不相適應的矩陣型組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。
一、公司基本情況
1、企業(yè)規(guī)模：
這是一個約270人左右的中型IT企業(yè)，包括兩個業(yè)務部門（分公司）及相關(guān)職能管理機構(gòu)。其中數(shù)字生產(chǎn)的生產(chǎn)人員約180左右。真正的管理人員和另一業(yè)務部門的人員實際只有90人左右。實際上只能算是一個小型偏大的企業(yè)了。
2、業(yè)務：
該公司主要有兩個業(yè)務，一個是專業(yè)軟件的開發(fā)應用，一個是數(shù)字生產(chǎn)服務。業(yè)務結(jié)構(gòu)相對簡單也比較穩(wěn)定。
這兩塊業(yè)務無論從產(chǎn)品的相似性、人員要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、業(yè)務性質(zhì)（前者是開發(fā)型，后者屬生產(chǎn)型）、組織模式（前者適應于團隊管理，后者適應于流程管理）、產(chǎn)品用戶（互不相干）等各個方面來看，都是完全不同的，幾乎沒有共性，也沒有可共享的資源。
3、管理團隊
由六個人組成，董事長兼任CEO、總經(jīng)理助理、COO、CTO、兩個業(yè)務部門總經(jīng)理。其中董事長是一個關(guān)注技術(shù)多于關(guān)注管理的人。
4、辦公場地
公司全部管理層、職能部門、軟件開發(fā)業(yè)務部門及數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務的管理部門在一個地點（以下稱總部），只有數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務的生產(chǎn)基地則設在距總部10多公里的另一個地點。
二、目前組織結(jié)構(gòu)分析
公司目前設計的組織結(jié)構(gòu)是典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。
其中，辦公室、人力資源部、財務部、公關(guān)部設置在總部，獨立于業(yè)務部門，是公司的職能部門；軟件開發(fā)和數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務分別成立了獨立核算的公司，是業(yè)務部門，也是公司的兩個利潤中心。
這是一種把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品或服務劃分的部門相結(jié)合起來組成的一個矩陣結(jié)構(gòu)，它的優(yōu)點是加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應性，結(jié)合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。很明顯的缺點是雙重領(lǐng)導，責權(quán)分割。一般只適應于規(guī)模較大、業(yè)務多、而且結(jié)構(gòu)也不太穩(wěn)定的大中型企業(yè)，需要發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理優(yōu)勢時才用。但用在該公司，不但無法體現(xiàn)職能機構(gòu)專業(yè)管理的優(yōu)勢，反而會因為多頭領(lǐng)導而損失業(yè)務部門應有的管理效率。
拿該公司的數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務來說，因為遠離總部又分屬不同高層管理，公司的職能
部門（行政、人事）等機構(gòu)實際上是無法發(fā)揮應有的作用，也根本不能滿足生產(chǎn)的需要。比如直接影響生產(chǎn)效率的現(xiàn)場生產(chǎn)人員就只能由他們自己招聘，設備也只能靠加大庫存、延長申購周期來解決等等。這樣做的結(jié)果就是，總部的人力資源優(yōu)勢不能在此發(fā)揮，而底下的人事助理進行招聘時又不具備總部的優(yōu)勢和全部職能。必然導致他們在人才建設、人員監(jiān)督和管理等方面的種種不足。這實際上也是一種機構(gòu)重疊、資源浪費。
從整體上看，這種結(jié)構(gòu)還有權(quán)責不對等之嫌，可能使經(jīng)理人產(chǎn)生放大權(quán)力，而減少責任的傾向（如果一個人需要承擔的責任有外因可推卸時，他會盡力強調(diào)外因）。加上董事長是一個關(guān)注技術(shù)多于關(guān)注管理的人，就會更加加劇這種傾向。如果這樣，就必然降低管理效率同時大大增加公司的管理成本。
還有另一個問題：組織結(jié)構(gòu)失衡。比如，該業(yè)務部門的生產(chǎn)基地除了人多外，還在職能上包括了人事、行政、設備、生產(chǎn)、安全、生活等幾乎一個公司的大部分職能，可在編制上仍是一個部門。
另外，該公司的管理部門和生產(chǎn)部門分別兩地辦公，既造成信息溝通和交流的不便，降低了管理效率，也加大了兩地交通等成本。
三、重新設計
1、開發(fā)與設計
從與公司董事長的交流中看出，他對技術(shù)開發(fā)特別重視，可從組織的設計上卻無法保證。從結(jié)構(gòu)圖中可以看出，該公司將開發(fā)部分別設置在兩個業(yè)務部門，而且他們分屬本公司行政老總及技術(shù)總監(jiān)兩人領(lǐng)導。這可能產(chǎn)生兩個不足，一是多頭管理導致的管理效率損失，二是技術(shù)視野的前瞻性方面易受業(yè)務部門實際目標的影響而欠開闊。
建議：應應將兩業(yè)務部門的開發(fā)部門收回，而作為公司的職能部門設置，直接受董事會領(lǐng)導，具體由技術(shù)總監(jiān)負責。業(yè)務部門將不再關(guān)心開發(fā)設計工作，而只負責使用并提供需求反饋。
2、市場機構(gòu)
因為產(chǎn)品是完全不同的，其銷售網(wǎng)絡、客戶群完全不同，如果采用直銷策略時，在兩公司內(nèi)分別建立兩套獨立機構(gòu)銷售各自的產(chǎn)品也是可以的，但雙方均應授權(quán)另一方為其代理。但如果采用辦事處或代理渠道的銷售策略，則各地的辦事處機構(gòu)應該共用一套人馬。這樣，總部也勢必對市場資源進行整合，建立獨立于業(yè)務部門的市場機構(gòu)。在這種情況下，兩個業(yè)務部門就變成了公司的成本中心。
3、業(yè)務部門（公司二）機構(gòu)的重新規(guī)劃。
因業(yè)務部門（公司二）的生產(chǎn)區(qū)遠離總部，而且考慮其主要任務目前也是保證產(chǎn)量，降低成本，因此有必要以生產(chǎn)需要為核心，對其各項職責進行重新評估和劃分，將與生產(chǎn)相關(guān)的部門全部下放到生產(chǎn)區(qū)去——形成一個完整的'成本控制中心。監(jiān)控這個中心的方法將主要是通過目標（成本、產(chǎn)量、質(zhì)量等）、制度（比如定期上報的各種生產(chǎn)管理報表）而非機構(gòu)。
比如：與生產(chǎn)相關(guān)的行政管理、人力資源、采購工作、網(wǎng)站管理、設備維護、資源建設部等均可全部放到生產(chǎn)區(qū)。
4、整個公司的組織結(jié)構(gòu)再設計。
這樣，除財務和公關(guān)外，其它職能均可下放到兩個業(yè)務部門，以構(gòu)成兩個完整的利潤中心（成本中心）。從而形成二個利潤中心、一個研發(fā)中心和一個運作中心的集團構(gòu)架。如果市場提出則還有一個市場管理機構(gòu)。這樣設計的結(jié)果，同樣的授權(quán)將更強化責任，董事會只需要制定明確的目標和要求就行了。
參見：某公司再設計后的組織結(jié)構(gòu)圖
四、值得關(guān)注的地方
值得注意的是，這種改革的實施，也很難完全通過內(nèi)部力量來實現(xiàn)。
因為，這種構(gòu)架本來就形成于內(nèi)部，有其深刻的現(xiàn)實原因和歷史原因，現(xiàn)在要通過自我改革來打破目前的權(quán)力結(jié)構(gòu)，調(diào)整每個人的利益和工作環(huán)境，所面臨巨大的阻力是可想而知的�？赡芫褪亲屇切┝晳T了享受機關(guān)和總部辦公優(yōu)越的員工到加工基地去工作也是一件困難的事。如果改革的推動者沒有強有力的控制手段，甚至還可能引起組織動蕩而導致組織的失敗。因此即使真的需要改革，也必須借助某些外力或特殊事件，比如引進專業(yè)人才、外部資本、外部環(huán)境變化（比如為謀求上市需要對企業(yè)進行重組）等， 則有可能取得比較好的效果。
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