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難切的“闌尾”
企業(yè)的信息化歷經(jīng)了多少個階段，許多人可以如數(shù)家珍，企業(yè)信息化有許多好處，一樣也可以仔細(xì)盤點。然而企業(yè)在IT因素滲透之后，在其進(jìn)化過程中，會有什么樣的情況發(fā)生？這更需要我們高度關(guān)注，因為信息化一定是在動態(tài)的情形下發(fā)揮作用的。這個動態(tài)過程是多么痛苦？一般是在不徹底的變革，并在新舊模式之間反復(fù)的時候才會有明顯感覺。
入庫業(yè)務(wù)的“闌尾”
在實際工作中，伴隨著信息化的進(jìn)步，經(jīng)常會有一些啼笑皆非的事情點綴著企業(yè)的進(jìn)化過程，不妨以成品入庫這個我們耳熟能詳?shù)臉I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)來做說明，請參見表1。
所謂的啼笑皆非一般在哪里呢？主要是在電子化階段與自動化階段之間。由于整個系統(tǒng)的集成度還不夠，計劃統(tǒng)籌的缺失，每一筆業(yè)務(wù)都要進(jìn)行查看和操作，以登記實際情況，同時在業(yè)務(wù)處理電子化之后，人工的習(xí)慣還是以一個單筆業(yè)務(wù)為單位的操作。這樣就形成了批量處理的不可靠性。
現(xiàn)在有很多企業(yè)已經(jīng)具備了自動化的操作條件，但是還是采用電子化的操作手段，以尋求業(yè)務(wù)過程的安全。比如，筆者見過一個企業(yè)，由于銷售計劃與生產(chǎn)計劃已經(jīng)編排得很精致了，入庫操作完全可以多個批次做統(tǒng)一處理，系統(tǒng)已經(jīng)預(yù)置了入庫單據(jù)，只需要選中多個單，做一次審核操作就可以，但是倉庫管理人員依然要一一打開再做處理。系統(tǒng)設(shè)計人員苦笑著說，本來這個環(huán)節(jié)這樣設(shè)計就已經(jīng)是“闌尾”了，但是大家還是要把它還原成“長長的腸子”，沒有辦法。很多信息化項目由于在業(yè)務(wù)變革上不夠徹底，保留了許多類似這樣的“闌尾”，基層人員寧愿自己再辛苦一些，也不愿意“放過”一個可能的訛誤。
不拉馬的士兵
有一個流傳很廣泛的故事。一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，在幾個部隊發(fā)現(xiàn)了一個相同的情況:在每門火炮的操練中，總有一名士兵自始自終站在火炮的炮管下面，紋絲不動。后經(jīng)了解，原來是炮兵操練條例規(guī)定的。
該軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，炮兵現(xiàn)行的操練條例是非機(jī)械化時代制定的。在那個時代，火炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在火炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需時間。而現(xiàn)代化火炮的自動化和機(jī)械化程度已很高，根本不再需要這樣一個角色，可操練條例卻沒有及時更改，結(jié)果就出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。該軍官于是建議裁掉這些“不拉馬的士兵”，并因此獲得了國防部的嘉獎。
其實在企業(yè)業(yè)務(wù)變革的過程中，我們很容易遇到“不拉馬的士兵”。上面說的產(chǎn)品入庫的非批量處理，就是例子，還有在企業(yè)的結(jié)算對帳這些業(yè)務(wù)上，也一樣存在。企業(yè)在系統(tǒng)功能已經(jīng)比較強(qiáng)大的情況下，還保留大量的統(tǒng)計人員和中層管理人員。這些舊時代下的“士兵”，就演化為新時代的“闌尾”了。
這不僅僅是浪費問題，還是一個企業(yè)信息化進(jìn)化方式的問題。消除不增值的環(huán)節(jié)是每個企業(yè)的追求，但是又時常被“遺老遺少”們所左右。如何發(fā)現(xiàn)“不拉馬的士兵”并且轉(zhuǎn)化他們，實在是一件很復(fù)雜的事情。對于快速流轉(zhuǎn)的一種產(chǎn)品，比如從客戶下單到送達(dá)客戶的時間不超過20小時，如何在各個作業(yè)工序與管理工序上進(jìn)行“快速通關(guān)”？那些表面上很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蚱鋵嵖梢允÷缘簦热鐧z驗記錄、入庫記錄等等�；诟鞣N環(huán)節(jié)的銜接，意義重大，事件或者說業(yè)務(wù)過程如果是可以連貫的，可以通過工序間的自律來實現(xiàn)交接，自然的，信任也將發(fā)生重大作用。管理者可以把更多的精力用在對異常的處理之上。
和諧生產(chǎn)方式下的“闌尾”消解模式
最近，張西振等人提出了“和諧生產(chǎn)方式”的理念，也就是不單一地考慮供方或者需方，而是將需求置于一個較大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，通過價格杠桿，對有關(guān)能力單元進(jìn)行時間上的耦合，讓客戶得到最合適的需求滿足。
也就是按照各類產(chǎn)品既有的生產(chǎn)節(jié)拍與規(guī)律,將需求進(jìn)行產(chǎn)品化，再將訂單項目化，這樣在橫向上讓企業(yè)的大部分經(jīng)營資源得以控制和掌握,在縱向上讓企業(yè)的一切訂單清晰地被授權(quán)人員了解，并熟悉其執(zhí)行過程,同時為訂單的執(zhí)行提供最豐富的支撐。
但系統(tǒng)執(zhí)行難點在于各相關(guān)崗位的協(xié)同程度,這點同時也是最重要的。基層機(jī)構(gòu)經(jīng)營源動力并不在于信息化,而是經(jīng)營的自主權(quán)。正是因為讓基層的各個能力單元擁有最充分的自主權(quán)，“闌尾式”的生存，才會被基層人所不齒，才會得到消解。這個消解許多時候是通過對權(quán)力結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計所形成的。
“闌尾”消解本質(zhì)上是對權(quán)力系統(tǒng)的重構(gòu)
事實上，組織結(jié)構(gòu)的扁平化將帶來權(quán)力結(jié)構(gòu)的扁平化，廣大中層以及做“中間”工作的人并不滿足象征性地行使權(quán)力——系統(tǒng)已蘊含了更多的常用規(guī)則，而不需要那些中層去做解釋，甚至無須通過這個“中介”去請示。與以前相比，權(quán)力是相對地“削弱”了，而且往往直接帶來“利益”上的損失，價值觀的錯位往往使他們成為系統(tǒng)建設(shè)消極參與者。所以我們需要考慮和落實的是:在系統(tǒng)中讓各負(fù)責(zé)人對自己的“轄區(qū)”的職員進(jìn)行授權(quán)，在透明的情況下根據(jù)工作流的需要對各個崗位各個人進(jìn)行授權(quán)，而且隨時可以進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)然也是最主要的就是將各種功能模塊分解到最細(xì)的相對獨立的權(quán)力單元。比如，一個崗位或多個崗位進(jìn)行的一項或讀或?qū)懟蚱渌牟僮鳎阉鼈兣c權(quán)限系統(tǒng)進(jìn)行掛接。通過小范圍內(nèi)的調(diào)查，許多負(fù)責(zé)人贊同這樣的權(quán)力分配方式，事實上這是將那些控制權(quán)“回歸”，并且具體到權(quán)力中心。
在領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的視野中就會發(fā)現(xiàn)一條又一條透明的權(quán)力隧道，按照合適的軌跡對資源進(jìn)行操作，那樣的秩序就象一部非常復(fù)雜的大機(jī)器在有條不紊的運行，按照秩序處理既定的事情，同時也能處理很棘手的“臨時”問題，以此來推動組織的成長。權(quán)力系統(tǒng)是為業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)的，服從于統(tǒng)一的組織意志，又要讓整個組織的人員在立體網(wǎng)狀的權(quán)力結(jié)構(gòu)中看清自己的位置，更方便地進(jìn)行同事之間的協(xié)作。這恰恰就是我們一直期望的境界。
許多人都會有一個手機(jī)短號碼，那是在一個單位內(nèi)部通訊用的，費用很省，甚至在家庭成員之間也有類似的服務(wù)來提供。移動通訊運營商是把它作為很有潛力的增值業(yè)務(wù)來看的，一般都有個“虛擬網(wǎng)”的說法。具體操作可能就是一個系統(tǒng)中的設(shè)置問題，但是對于一個企業(yè)來說，經(jīng)常會感覺到運營商為我們專門開通了一個網(wǎng)，這就是一個典型的權(quán)力隧道。用戶用最少的成本獲得“占有”式的服務(wù)，同時對整個系統(tǒng)來說也是比較安全的，不至于在權(quán)限開放的時候危及整個系統(tǒng)。
我們重新構(gòu)造權(quán)力系統(tǒng)，是因為價值創(chuàng)造的方式發(fā)生了重大變化，這個變化就在于我們?nèi)绾巫畲蟪潭鹊貙r值創(chuàng)造最重要環(huán)節(jié)的支持。然而事情到了中層，他們又常常成為新的“闌尾”。
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