能力、動(dòng)機(jī)、機(jī)會(huì)三視角探討華為高績(jī)效管理模式

　摘    要：　文章是關(guān)于高績(jī)效工作系統(tǒng)的案例研究。首先對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)的概念、構(gòu)成和作用進(jìn)行綜述;然后依據(jù)AMO理論, 得出高績(jī)效工作系統(tǒng)通過能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)三個(gè)層面影響組織績(jī)效, 并且需要有高績(jī)效企業(yè)文化的配合;最后, 以案例分析的形式探討華為如何構(gòu)建高績(jī)效工作系統(tǒng)。

　　關(guān)鍵詞：　高績(jī)效工作系統(tǒng); AMO理論; 華為;

　　一、引言

　　近年來, 高績(jī)效工作系統(tǒng) (High Performance Work System) 是人力資源管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)問題。高績(jī)效工作系統(tǒng)源于人力資源管理“最佳實(shí)踐”的探索, 管理學(xué)家希望尋找到普適性的“最佳實(shí)踐”來提升組織績(jī)效, 最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。伴隨著系統(tǒng)觀的興起, 研究者提出了人力資源實(shí)踐“捆綁”的概念, 開始了對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)的研究。西方學(xué)者對(duì)不同類型企業(yè)的高績(jī)效工作系統(tǒng)對(duì)組織績(jī)效的影響做了充分的研究, 92項(xiàng)相關(guān)研究的元分析結(jié)果表明, 高績(jī)效工作系統(tǒng)對(duì)多種形式的組織績(jī)效有顯著的影響, 為高績(jī)效工作系統(tǒng)的有效性提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。

　　國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)中國(guó)背景下高績(jī)效工作系統(tǒng)的構(gòu)成、影響進(jìn)行了探討, 取得了很多有價(jià)值的成果。但是國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)的研究大都停留在理論層面, 通過借鑒西方的研究方法, 對(duì)成熟的管理學(xué)概念進(jìn)行關(guān)系求證, 研究思路單一, 并且缺乏對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)實(shí)踐層面的探索。本文以AMO理論為框架, 探究高績(jī)效工作系統(tǒng)從能力、動(dòng)機(jī)、機(jī)會(huì)三個(gè)層面對(duì)組織績(jī)效的影響機(jī)制。以高績(jī)效企業(yè)的代表———華為公司為案例, 探究華為公司在提升員工能力、員工動(dòng)機(jī)和員工機(jī)會(huì)方面的管理實(shí)踐, 具有一定的理論和實(shí)踐意義。

　　二、高績(jī)效工作系統(tǒng)概述

　　高績(jī)效工作系統(tǒng)的概念。高績(jī)效工作系統(tǒng)涉及的內(nèi)容廣泛, 學(xué)者們從各種角度提出了高績(jī)效工作系統(tǒng)的定義。本文采用Jiang (2012) 對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)的定義:“一種通過提高員工能力、態(tài)度和動(dòng)機(jī)來提升組織績(jī)效的人力資源實(shí)踐的動(dòng)態(tài)組合, 這種組合能對(duì)組織的各類組織績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生相互協(xié)同的促進(jìn)作用”。從以上的定義可以總結(jié)出高績(jī)效工作系統(tǒng)的3個(gè)特征: (1) 系統(tǒng)性。高績(jī)效工作系統(tǒng)是系統(tǒng)化的人力資源實(shí)踐, 重視人力資源實(shí)踐之間的協(xié)同效應(yīng); (2) 動(dòng)態(tài)性。不存在普適性的高績(jī)效工作系統(tǒng), 需要根據(jù)企業(yè)類型、生命周期和管理對(duì)象的不同進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整; (3) 目標(biāo)性。高績(jī)效工作系統(tǒng)的目標(biāo)是提升組織績(jī)效, 實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。

　　高績(jī)效工作系統(tǒng)的構(gòu)成。高績(jī)效工作系統(tǒng)的構(gòu)成是研究中分歧最大的地方, 學(xué)者們對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)的構(gòu)成種類繁多且表述各不相同。Posthuma (2013) 以20年來的181篇文獻(xiàn)綜述為樣本, 總結(jié)了9種使用頻率最多的人力資源管理實(shí)踐:工作設(shè)計(jì)、招聘與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效評(píng)價(jià)和管理、薪酬福利、晉升和離職、員工溝通、員工關(guān)系、保留和退出管理。國(guó)內(nèi)學(xué)者也對(duì)中國(guó)背景下高績(jī)效系統(tǒng)的構(gòu)成進(jìn)行了探索, Zheng (2006) 對(duì)我國(guó)74家中小企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn), 績(jī)效評(píng)估、基于績(jī)效的薪資、自由市場(chǎng)甄選、參與決策這四項(xiàng)人力資源實(shí)踐對(duì)組織績(jī)效有積極影響。蘇中興 (2012) 認(rèn)為由于等級(jí)文化深入人心且勞動(dòng)者職業(yè)化水平較低的原因, 混合型的高績(jī)效工作系統(tǒng)結(jié)構(gòu)更適合中國(guó)企業(yè):承諾型的人員選拔和培訓(xùn), 控制型的晉升和紀(jì)律管理。這對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)行高績(jī)效工作系統(tǒng)有一定的啟發(fā)意義。

　　高績(jī)效工作系統(tǒng)的作用。西方學(xué)者對(duì)于高績(jī)效工作系統(tǒng)的研究多以美國(guó)大中型企業(yè)作為樣本, 由于所研究的企業(yè)處于成熟的市場(chǎng)環(huán)境, 員工的知識(shí)水平和職業(yè)素養(yǎng)較高, 企業(yè)已經(jīng)從工業(yè)化的管理模式向高參與、高承諾的管理模式轉(zhuǎn)變, 高績(jī)效工作系統(tǒng)對(duì)組織績(jī)效有顯著的正向影響。 (Huselid、Arthur、MacDuffie、Becker et al., 2006) 。中國(guó)由于文化價(jià)值觀的差異、高權(quán)力距離的企業(yè)文化、多層級(jí)的組織架構(gòu)、企業(yè)與員工間較低的信任度, 西方盛行的高績(jī)效工作系統(tǒng)能否在中國(guó)企業(yè)發(fā)揮作用成為國(guó)內(nèi)學(xué)者研究的重點(diǎn)。張徽燕等 (2012) 對(duì)53篇中國(guó)情境下高績(jī)效工作系統(tǒng)與組織績(jī)效關(guān)系的元分析表明:高績(jī)效工作系統(tǒng)對(duì)我國(guó)企業(yè)的組織績(jī)效存在顯著正相關(guān)關(guān)系, 相關(guān)性比西方文化背景下更大, 并且對(duì)非財(cái)務(wù)績(jī)效的影響大于財(cái)務(wù)類績(jī)效。研究結(jié)論與大多數(shù)學(xué)者預(yù)期的結(jié)果并不一致, 原因是過去中國(guó)企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、管理制度不夠健全, 隨著中國(guó)企業(yè)不斷走向世界, 日益頻繁的交流和合作使得中國(guó)企業(yè)不斷進(jìn)行管理變革和管理優(yōu)化, 學(xué)習(xí)借鑒西方的人力資源管理理念與措施對(duì)組織績(jī)效的提升比西方更加顯著。高績(jī)效工作系統(tǒng)不僅有正面影響, 同樣存在負(fù)面的影響。孫健敏等 (2016) 認(rèn)為高績(jī)效工作系統(tǒng)的負(fù)面影響主要來自“以績(jī)效為導(dǎo)向”的管理理念, 員工不僅是組織達(dá)成目標(biāo)的工具, 同樣也有多種多樣的情感和利益訴求, 高績(jī)效工作系統(tǒng)會(huì)對(duì)員工的工作動(dòng)機(jī)、工作行為產(chǎn)生負(fù)面影響, 同時(shí)也會(huì)對(duì)員工的情緒、健康和家庭生活產(chǎn)生影響。因此高績(jī)效工作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須人的客觀發(fā)展和心理活動(dòng)規(guī)律。
 

 

　　三、基于AMO理論的高績(jī)效工作系統(tǒng)構(gòu)建

　　2000年, Appelbaum通過對(duì)醫(yī)療電子、服裝和鋼鐵行業(yè)高績(jī)效工作實(shí)踐的有效性研究, 提出了著名AMO理論:組織績(jī)效是能力 (Ability) 、動(dòng)機(jī) (Motivation) 和參與機(jī)會(huì) (Opportunity) 這三者共同作用的結(jié)果, 組織要想提升績(jī)效, 必須致力于對(duì)這3個(gè)要素的改善。AMO理論是基于行為視角, 同時(shí)整合了人力資源理論和社會(huì)交換理論的成果, 反映了高績(jī)效工作系統(tǒng)的作用機(jī)制。學(xué)者們也對(duì)AMO理論的有效性進(jìn)行驗(yàn)證, Subramony (2009) 運(yùn)用元分析證明了能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)這三類人力資源組合對(duì)組織績(jī)效的影響比單個(gè)實(shí)踐或者整個(gè)高績(jī)效工作系統(tǒng)的影響更加明顯。依托AMO理論, 本文認(rèn)為需要從以下三點(diǎn)構(gòu)建企業(yè)的高績(jī)效工作系統(tǒng):

　　1. 高績(jī)效工作系統(tǒng)的影響路徑。

　　根據(jù)AMO理論的觀點(diǎn), 高績(jī)效工作系統(tǒng)對(duì)組織績(jī)效的影響存在三條相對(duì)獨(dú)立又相互聯(lián)系的路徑:能力層面、動(dòng)機(jī)層面和機(jī)會(huì)層面。在能力層面, 員工能力是組織績(jī)效的基礎(chǔ), 企業(yè)基于任職資格和勝任力素質(zhì)的招聘、有針對(duì)性的培訓(xùn), 能提高員工的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng), 使員工在面對(duì)工作時(shí)產(chǎn)生勝任感、提高自我效能感, 這也會(huì)促使員工提高自我要求, 主動(dòng)承擔(dān)更有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù);在動(dòng)機(jī)層面, 企業(yè)基于績(jī)效的有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和激勵(lì)措施能夠激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī) (對(duì)工作本身的熱愛和興趣) 和外在動(dòng)機(jī) (獲得回報(bào)) , 從而提高組織績(jī)效, 提升員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)比外在動(dòng)機(jī)更加有效;在機(jī)會(huì)層面, 企業(yè)對(duì)員工的授權(quán)和晉升政策, 讓優(yōu)秀的員工充分參與到企業(yè)管理中, 增強(qiáng)“主人翁”的角色定位, 讓優(yōu)秀的員工在更關(guān)鍵的崗位發(fā)揮能動(dòng)性。

　　2. 高績(jī)效工作系統(tǒng)的內(nèi)外部契合。

　　高績(jī)效工作系統(tǒng)最重要的特征是系統(tǒng)性, 實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性需要保持與組織目標(biāo)的外部契合以及人力資源實(shí)踐之間的內(nèi)部契合。Wright (1998) 認(rèn)為:“當(dāng)組織的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)能共同促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí), 這種契合才是最佳契合”。高績(jī)效工作系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的外部契合, 意味著高績(jī)效工作系統(tǒng)要扎根于企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng), 并在產(chǎn)品質(zhì)量提升、客戶服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)等組織方面發(fā)揮重要作用。同時(shí), 高績(jī)效工作系統(tǒng)還需要保持內(nèi)部契合, 將不同的人力資源實(shí)踐進(jìn)行捆綁組合, 發(fā)揮人力資源實(shí)踐之間的相互作用, 促進(jìn)不同的人力資源實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行互補(bǔ), 發(fā)揮高績(jī)效工作系統(tǒng)的協(xié)同效果。

　　3. 高績(jī)效企業(yè)文化的配合。

　　首先, 高績(jī)效文化是世界領(lǐng)先企業(yè)文化的共性, 高績(jī)效文化是支撐企業(yè)由優(yōu)秀到卓越的核心動(dòng)力 (吳春波, 2014) 。IBM前CEO郭士納認(rèn)為“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來高績(jī)效的企業(yè)文化”, GE前CEO韋爾奇也認(rèn)為“GE的活力曲線之所以能有效發(fā)揮做作用, 是因?yàn)槲覀兓��?0年實(shí)踐在企業(yè)里建立起了績(jī)效文化”。其次, 高績(jī)效的企業(yè)文化有助于高績(jī)效工作系統(tǒng)的實(shí)施。高績(jī)效的企業(yè)文化可以使員工對(duì)組織實(shí)行的高績(jī)效工作系統(tǒng)產(chǎn)生趨同的感知, 員工心理氛圍的提升有助于改善員工的敬業(yè)度, 促進(jìn)組織績(jī)效的提升;最后, 高績(jī)效工作系統(tǒng)的順利實(shí)施, 員工和組織績(jī)效的提升, 同時(shí)也會(huì)反向強(qiáng)化高績(jī)效企業(yè)文化的建設(shè), 實(shí)現(xiàn)封閉的循環(huán)。

　　四、案例分析:華為的高績(jī)效工作系統(tǒng)

　　華為技術(shù)有限公司 (以下簡(jiǎn)稱華為) , 2017年實(shí)現(xiàn)銷售收入6 036億元, 凈利潤(rùn)475億元, 是全球ICT (信息與通信) 行業(yè)的領(lǐng)軍者。華為公司亮麗的財(cái)務(wù)報(bào)表和華為人專注、高效、快速的執(zhí)行能力使華為成為了高績(jī)效組織的代表。結(jié)合前面的分析框架, 以案例的形似介紹華為如何建設(shè)高績(jī)效企業(yè)文化, 如何在能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)三個(gè)層面構(gòu)建高績(jī)效工作系統(tǒng)。

　　1. 高績(jī)效的企業(yè)文化。

　　華為創(chuàng)始人任正非曾說:“資源會(huì)枯竭, 唯有文化生生不息”。外界對(duì)華為的企業(yè)文化有不同的表述:“狼性文化”“床墊文化”“軍事文化”等, 但是華為企業(yè)文化的核心并沒有改變———高績(jī)效的企業(yè)文化。華為的企業(yè)文化在《華為基本法》中有明確的界定:“在華為公司的基本價(jià)值主張和企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐中, 一直是圍繞高績(jī)效展開的, 高績(jī)效的企業(yè)文化構(gòu)成了華為企業(yè)文化建設(shè)的核心命題” (吳春波, 2014) 。這一基本命題來自于華為公司“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀, 客戶低價(jià)、優(yōu)質(zhì)和完善的服務(wù)只有通過企業(yè)的高績(jī)效才能實(shí)現(xiàn), 因此華為公司的企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和管理制度都必須聚焦于高績(jī)效。高績(jī)效的企業(yè)文化需要有制度的配合, 華為的績(jī)效管理長(zhǎng)期實(shí)行勞動(dòng)態(tài)度考核, 考核的內(nèi)容有“員工行為規(guī)范、責(zé)任心、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)精神”, 考核結(jié)果與員工的晉升、工資、和股票等掛鉤。

　　2. 員工能力層面。

　　任職資格體系是華為人力資源管理體系的基礎(chǔ), 全員導(dǎo)師制可以讓新員工盡快融入企業(yè), 訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的企業(yè)培訓(xùn)讓員工學(xué)以致用, 提升實(shí)際作戰(zhàn)能力。

　　任職資格管理體系。華為的任職資格管理來源于英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格制度 (NVQ) , 包括“劃分任職資格等級(jí)體系、構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道、建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)、任職資格認(rèn)證和任職資格結(jié)果的應(yīng)用”五部分。其中任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括基本條件 (學(xué)歷、現(xiàn)職狀況和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)) 、核心標(biāo)準(zhǔn) (知識(shí)和業(yè)務(wù)技能、行為) 和參考項(xiàng) (績(jī)效、品德和素質(zhì)) 三部分, 不同級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)有明顯的區(qū)分度。華為依據(jù)任職資格聘用合適的員工, 不僅幫助員工實(shí)現(xiàn)人崗匹配, 同時(shí)牽引員工不斷改進(jìn)工作, 促進(jìn)專業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化, 提升人員的職業(yè)化水平。

　　全員導(dǎo)師制。華為全員導(dǎo)師制來自于中研部設(shè)立的以黨員為主的“思想導(dǎo)師”制度, 對(duì)新員工進(jìn)行幫助指導(dǎo), 后來被推廣到整個(gè)公司。華為導(dǎo)師制的不同之處在于是全員性的、全方位的, 全體員工都有導(dǎo)師, 所有部門都實(shí)行導(dǎo)師制。有效導(dǎo)師幫助新員工實(shí)現(xiàn)校園人到職業(yè)人的跨越, 讓新員工盡快融入公司文化、掌握基本技能。同時(shí), 有效調(diào)動(dòng)了導(dǎo)師的參與積極性, “要想當(dāng)將軍, 必須從一兵一卒帶起”。通過帶新人, 提高自己的管理能力, 為今后管理項(xiàng)目承擔(dān)更大的責(zé)任做演練和準(zhǔn)備。

　　訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的培訓(xùn)。任正非強(qiáng)調(diào)“培訓(xùn)要從實(shí)戰(zhàn)出發(fā), 要學(xué)以致用, 急用先學(xué)”。華為大學(xué)的培訓(xùn)模式具有以下特點(diǎn): (1) 停產(chǎn)、停薪、交學(xué)費(fèi)。華為的干部員工參加華為大學(xué)的培訓(xùn)不僅停產(chǎn)、停薪, 還要交高昂的教材費(fèi); (2) 案例式教學(xué)。華為的培訓(xùn)采用故事化和表格化等一線案例, 提升實(shí)際工作能力; (3) “721”法則。華為對(duì)其培訓(xùn)制度展開了徹底的變革, “721”法則規(guī)定員工技能的提高, 七成來自實(shí)際的操作, 兩成來自于老師的指導(dǎo), 剩下的一成則取決于自己不斷的學(xué)習(xí)。

　　3. 員工動(dòng)機(jī)層面。

　　華為堅(jiān)持“以奮斗者為本”, 華為全員持股的激勵(lì)政策讓員工獲得豐厚的物質(zhì)回報(bào), 非物質(zhì)激勵(lì)解決物質(zhì)激勵(lì)邊際效用遞減的問題, 敢于懲罰的負(fù)向激勵(lì)抑制員工消極的負(fù)能量, 從而激發(fā)員工的活力。

　　全員持股。截至2017年, 華為有超過8萬員工持股, 全員股權(quán)激勵(lì)制度是華為能夠凝聚18萬知識(shí)分子的核心動(dòng)力。華為的股權(quán)激勵(lì)經(jīng)歷三個(gè)階段:1990年華為第一次提出員工持股的概念, 每股1元, 以稅后利潤(rùn)的15%作為股權(quán)分紅;2001年底, 華為推行“虛擬受限股”, 員工享受股票分紅和股價(jià)升值;為了解決老員工持股過多導(dǎo)致的過于強(qiáng)化歷史貢獻(xiàn)的問題, 華為推出TUP計(jì)劃。TUP是一種特殊獎(jiǎng)金, 基于員工歷史貢獻(xiàn)和未來發(fā)展前途來確定的一種長(zhǎng)期獎(jiǎng)金分配權(quán)力。

　　非物質(zhì)激勵(lì)。2017年, 華為員工人均收入達(dá)到68.9萬元, 成為全球薪酬最高的企業(yè)之一。面對(duì)物質(zhì)激勵(lì)邊際效用遞減的問題, 任正非要求各級(jí)主管要學(xué)會(huì)使用非物質(zhì)激勵(lì)手段, 重視與員工的溝通, 對(duì)員工工作的認(rèn)可, 用目標(biāo)愿景來牽引員工。華為推行“明日之星”“藍(lán)血十杰”等非物質(zhì)激勵(lì)的舉措, 具有以下特點(diǎn): (1) 明確導(dǎo)向�！八{(lán)血十杰”是希望借此傳達(dá)公司重視管理工作的導(dǎo)向, 表彰在華為歷史上對(duì)管理體系建設(shè)和完善做出突出貢獻(xiàn)的、創(chuàng)造出重大價(jià)值的優(yōu)秀管理人才; (2) 受眾廣泛。華為按部門員工的20%選拔“明日之星”, 強(qiáng)調(diào)“六億神州盡舜堯”, 通過大范圍的非物質(zhì)激勵(lì)肯定大多數(shù)員工, 孤立極少數(shù)落后員工; (3) 精心籌備�！懊魅罩�星”獎(jiǎng)牌來自于頂級(jí)的獎(jiǎng)牌制造商———巴黎造幣廠, 是可以珍藏一生的獎(jiǎng)牌。

　　負(fù)向激勵(lì)。管理的實(shí)質(zhì)在于對(duì)人性善惡的激發(fā)與抑制, 在我國(guó)這樣的“高關(guān)系社會(huì)”中, 相對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì), 懲罰是一個(gè)長(zhǎng)期被遺忘的話題, 也是一個(gè)經(jīng)常被忽視的管理工具 (吳春波, 2018) 。華為員工如果出現(xiàn)嚴(yán)重的違章違紀(jì)現(xiàn)象, 依據(jù)制度將受到應(yīng)有的懲罰, 包括但不限于“警告、通告、罰款、降薪、降獎(jiǎng)金等級(jí)、職位降級(jí)、考核等級(jí)下調(diào)、勞動(dòng)態(tài)度考核等級(jí)下調(diào)、扣發(fā)獎(jiǎng)金、賠償損失、無權(quán)獲得當(dāng)年度虛擬受限股分紅、收回以往年度虛擬受限股分紅、記入員工紀(jì)律處分?jǐn)?shù)據(jù)庫或記入員工個(gè)人誠(chéng)信檔案”, 同時(shí)管理者需要承擔(dān)連帶責(zé)任。

　　4. 員工機(jī)會(huì)層面。

　　“宰相必起于州郡, 猛將必發(fā)于卒伍”, 華為強(qiáng)調(diào)從基層挖掘人才, 從實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)干部。華為五級(jí)雙通道的晉升模式讓員工在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域不斷追求卓越, 戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)通過實(shí)戰(zhàn)化賦能培養(yǎng)優(yōu)秀的人才, 內(nèi)部人才市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)讓員工與崗位雙向選擇, 充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

　　人才金字塔。華為的職業(yè)發(fā)展通道是五級(jí)雙通道 (管理和專業(yè)技術(shù)) 的金字塔結(jié)構(gòu), 促進(jìn)優(yōu)秀員工在擅長(zhǎng)的領(lǐng)域追求卓越、不斷精深, 干一行、愛一行、專一行, 避免了職業(yè)發(fā)展通道單一導(dǎo)致的“官導(dǎo)向”的現(xiàn)象。由于金字塔結(jié)構(gòu)是封閉系統(tǒng), 華為進(jìn)行了改良, 拉開金字塔頂端, 形成蜂窩狀, 吸收全球頂尖人才;同時(shí)改進(jìn)金字塔內(nèi)部的結(jié)構(gòu), 在關(guān)鍵崗位上拉開差距, 向外市場(chǎng)化對(duì)標(biāo), 引進(jìn)更優(yōu)秀的人才。

　　戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。2013年華為成立戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì), 戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的目的是選拔高潛質(zhì)人才賦能, 培養(yǎng)優(yōu)秀的干部、專家和職員, 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略能力的探索和突破。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)運(yùn)作聚焦于三個(gè)方面:“優(yōu)秀的人進(jìn)得來”, 通過選拔制, 讓責(zé)任結(jié)果好、有使命感的人才進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì);“進(jìn)來以后長(zhǎng)得大”, 戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)通過案例、方法和討論賦能, 提升實(shí)戰(zhàn)能力;“長(zhǎng)大以后出得去”, 戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)成員有承接組織, 實(shí)現(xiàn)從實(shí)踐中來到實(shí)踐中去, 讓培養(yǎng)出來的人才真正發(fā)揮作用。

　　內(nèi)部人才市場(chǎng)。內(nèi)部人才市場(chǎng)是華為內(nèi)部人才資源有序流動(dòng)的機(jī)制和平臺(tái), 華為員工可以不經(jīng)本部門審批直接進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng), 以任職資格為上崗條件, 在內(nèi)部人才市場(chǎng)找到適合自己的崗位, 實(shí)現(xiàn)崗位需求與員工意愿之間的雙向選擇和合理匹配, 充分調(diào)動(dòng)員工積極性和主動(dòng)性。但是績(jī)效為D或者連續(xù)C的員工沒有自由流動(dòng)的機(jī)會(huì), 并且每名員工兩年內(nèi)只能進(jìn)入一次內(nèi)部人才市場(chǎng)。

　　五、結(jié)論

　　本文以AMO理論為分析框架, 高績(jī)效工作系統(tǒng)通過能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)三個(gè)即獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)的路徑影響組織績(jī)效, 同時(shí)高績(jī)效工作系統(tǒng)的運(yùn)行需要有高績(jī)效企業(yè)文化的配合。華為是國(guó)內(nèi)高績(jī)效企業(yè)的代表, 華為的企業(yè)文化、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程都聚焦于高績(jī)效, 其在提升員工能力、改善員工動(dòng)機(jī)和創(chuàng)造員工機(jī)會(huì)方面的創(chuàng)新管理辦法對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)有很好的借鑒作用。

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