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EC電子商務(wù)：板塊之爭(zhēng)——震蕩2004
(引言)即將或已經(jīng)成為世界第五大經(jīng)濟(jì)的中國(guó)正在發(fā)生著歷史性地變革，宏觀經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展使企業(yè)的微觀運(yùn)作面臨更大的挑戰(zhàn)，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部管理如何適應(yīng)這種變化提出了更加迫切的需求，企業(yè)對(duì)信息化的需求從廣泛性、深入性、專(zhuān)業(yè)性和迫切性方面都表現(xiàn)得相當(dāng)突出。這一切正是電子商務(wù)廠商和管理方案的提供商多年來(lái)的難得機(jī)遇，而管理軟件廠商們也難掩興奮之情，在有些迫不及待的同時(shí)，隱約感覺(jué)有些亂了腳步，甚至劇烈的動(dòng)蕩。的確，在過(guò)去的2004年，唯有“動(dòng)蕩”二字可以較為準(zhǔn)確的概括這些主流事件的發(fā)生。在這里，“動(dòng)蕩”并不是一個(gè)負(fù)面的字眼，頂多只是對(duì)某種特定狀態(tài)的一種描述。而我們必須在描述這些狀態(tài)的同時(shí)，希望能發(fā)現(xiàn)并記取在“動(dòng)蕩”的表象下面一些難得的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律。
跌宕起伏的人事變局
2004年的人事變局的確是蔚為壯觀，但國(guó)外公司與國(guó)內(nèi)公司造成人事變動(dòng)的原因卻不盡相同
讓我們把時(shí)針調(diào)回到2003年末，在北京某IT高峰會(huì)上，金蝶軟件總裁徐少春先生正慷慨激昂回答主持人的問(wèn)題。
“比如人身上長(zhǎng)了一個(gè)腫瘤，不處理沒(méi)準(zhǔn)也能活幾年。如果做了手術(shù)，雖然暫時(shí)也有痛苦，但可以活得更長(zhǎng)。企業(yè)的發(fā)展也是一樣，遇到問(wèn)題必須盡快解決，必須以自己的不斷變革來(lái)適應(yīng)外部市場(chǎng)的不斷變化，唯一不變的就是不斷在變！”
徐總的這番心得引起了另一位與會(huì)嘉賓的“共鳴”，上任一年半的用友股份總裁何經(jīng)華先生在自己發(fā)言的后半段，接過(guò)徐少春的話茬：“本人對(duì)徐總剛才的精辟分析深表欽佩，但有一個(gè)問(wèn)題：假設(shè)一刀下去就完了怎么辦？”
眾人頓時(shí)愕然：在如此體面的作秀場(chǎng)合，何總竟然也會(huì)挑起這樣針?shù)h相對(duì)的場(chǎng)面！機(jī)智的主持人當(dāng)即轉(zhuǎn)換采訪嘉賓，躲過(guò)了可能引起尷尬的場(chǎng)景。
時(shí)隔一年之后的2004年10月，自稱(chēng)“太辛苦”的何經(jīng)華已經(jīng)與用友股份揮淚告別了。從一些報(bào)道來(lái)看，何經(jīng)華在這場(chǎng)高峰會(huì)上對(duì)徐少春的“挑釁”倒不能簡(jiǎn)單看作是這兩家國(guó)內(nèi)軟件領(lǐng)袖廠商之間“宿怨”的又一次體現(xiàn)，而是在管理理念上的大不同�？战档接糜训暮谓�(jīng)華顯然不同意徐少春“快刀斬亂麻式”的思路，他自己也聲稱(chēng)，到用友后不會(huì)“新官上任三把火”大刀闊斧地進(jìn)行改造，而是“燒300把小火”慢慢把用友改良成為具備成為一家真正的國(guó)際化公司打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
不主張動(dòng)“大手術(shù)”的何經(jīng)華怕的就是“一刀下去”以后可能效果更遭，不過(guò)從他本人的經(jīng)歷來(lái)看，他“300把小火”的實(shí)際效果也沒(méi)有好到哪里去，如此“小火”也許根本撼動(dòng)不了用友原來(lái)的文化慣性，浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間，也多少辜負(fù)了眾人對(duì)他的期望。何總是公認(rèn)的“超級(jí)大銷(xiāo)售”，要不然也不會(huì)這么“辛苦”。有意思的是，他也是幾乎一致被公認(rèn)為沒(méi)有完成董事會(huì)制訂的銷(xiāo)售目標(biāo)才下的課。在王董事長(zhǎng)的支持下，何經(jīng)華延聘的首席產(chǎn)品架構(gòu)師黃義璋也隨后結(jié)束自己在用友的職業(yè)生涯。盡管王文京與何經(jīng)華都互相稱(chēng)贊對(duì)方是“好人”，王也盛贊何給公司未來(lái)的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)，但這兩個(gè)“好人”還是無(wú)法一起繼續(xù)“續(xù)寫(xiě)中國(guó)軟件史”的新篇章。在2008年前，王文京還是決定自己親自帶隊(duì)去完成世界級(jí)軟件企業(yè)的宏偉目標(biāo)�！�
進(jìn)入世界軟件企業(yè)若干強(qiáng)同樣也是金蝶軟件的雄心壯志，不過(guò)金蝶本身的人事變動(dòng)也頗引人注目。負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)的金蝶副總裁吳強(qiáng)先生已經(jīng)在2004年12月底離職，賦閑在家。這位“開(kāi)思”當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)元老經(jīng)歷了“開(kāi)思”歷史上的幾次與TCL、香港易科、金蝶之間的分分合合，只可惜當(dāng)年的“開(kāi)思三劍客”(陳佳、程剛、吳強(qiáng))沒(méi)能繼續(xù)大好事業(yè)，而早早地各奔前程了。隨“開(kāi)思”一起與金蝶合并的吳強(qiáng)始終未能擠進(jìn)徐總的核心團(tuán)隊(duì)，此番離職也算給“開(kāi)思故事”畫(huà)了個(gè)句號(hào)。
主管金蝶市場(chǎng)、銷(xiāo)售的副總裁胡力先于吳強(qiáng)一個(gè)多月即已離職，同時(shí)還有一批中高層人士離開(kāi)了打拼多年的金蝶。主張“唯一不變的就是變”的徐總固然喜歡“運(yùn)動(dòng)仗”的打法：各地總經(jīng)理一到兩年左右就必須到總部接受“文化再熏陶”，堅(jiān)決杜絕各路“諸侯”在各地“生根發(fā)芽”而造成“割據(jù)”的局面。但也有些頂不住這次人數(shù)眾多的“主動(dòng)或被動(dòng)”的離職浪潮，居然也道出“今后用人首先得看忠誠(chéng)度，再看能力”的“用人新哲學(xué)”來(lái)。“鐵桿核心層”的章勇從鎮(zhèn)守多年的上海調(diào)回深圳總部，出任市場(chǎng)銷(xiāo)售副總裁，而其他的戰(zhàn)略調(diào)整還沒(méi)來(lái)得及整理出爐，而把大部分精力投入到追“單”的實(shí)務(wù)當(dāng)中，畢竟本年度的時(shí)間不多了，上市公司的業(yè)績(jī)報(bào)表不好看的話勢(shì)必會(huì)對(duì)投資者造成更加負(fù)面的心理刺激，反過(guò)來(lái)再影響到市場(chǎng)形象，就會(huì)進(jìn)入到另一個(gè)惡性循環(huán)的怪圈里來(lái)。
要么換人，要么換公司，在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)社會(huì)里最務(wù)實(shí)的就是這種雙向選擇。2004年的“人事變局”不只是在國(guó)內(nèi)公司上演，Oracle中國(guó)公司悲歡離合的人事變動(dòng)和總公司的收購(gòu)大戲始終吸引著業(yè)內(nèi)人士和企業(yè)的眼球，就是不知道會(huì)對(duì)最后的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)產(chǎn)生什么樣的影響。來(lái)自新加坡的“鐵腕”總經(jīng)理陸純初繼去年把大中國(guó)區(qū)分為三個(gè)地區(qū)，造成原中國(guó)區(qū)總經(jīng)理胡伯林的離職后，原中國(guó)區(qū)副總經(jīng)理、負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的“大功臣”張書(shū)恒也在2004年6月出演了一出離職風(fēng)波，矛頭直指陸純初不懂中國(guó)文化和市場(chǎng)，導(dǎo)致Oracle中國(guó)公司業(yè)績(jī)迅速下滑。在2004年8月的上海Oracle Open World上，陸純初高調(diào)回應(yīng)，“離職的人都是不合格的”，并稱(chēng)“當(dāng)季的業(yè)績(jī)是Oracle中國(guó)歷史上的最好成績(jī)。”只是人算不如天算，看起來(lái)已經(jīng)塵埃落定的人事調(diào)整并沒(méi)有結(jié)束。僅過(guò)了兩個(gè)月，性格鮮明的陸純初在解雇了很多人以后自己也“慘遭”解職。Oracle中國(guó)公司進(jìn)入無(wú)地區(qū)首腦的時(shí)代，各行業(yè)總監(jiān)直接匯報(bào)給亞太區(qū)相關(guān)業(yè)務(wù)總監(jiān)，原來(lái)的華南、華東和華北區(qū)董事總經(jīng)理更主要地?fù)?dān)當(dāng)起市場(chǎng)公關(guān)的角色來(lái)。
如同剛剛加盟PeopleSoft中國(guó)高級(jí)副總裁的范家添先生一樣，上班的第一天就得到消息，Oracle已經(jīng)與PeopleSoft董事會(huì)達(dá)成并購(gòu)協(xié)議，以每股26.5美元，總額103億美元現(xiàn)金收購(gòu)長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月的收購(gòu)與反收購(gòu)的拉鋸戰(zhàn)。這回開(kāi)始等待重組消息的不只是Oracle的員工，還要加上PeopleSoft，由于在2003年并購(gòu)了JDE而剛剛完成一輪人事變動(dòng)的公司再一次面臨被調(diào)整的局面，只是被調(diào)整的對(duì)象上回是原來(lái)的JDE的舊部，這回可能就會(huì)變成自己。
有意思的是，一直有英雄形象的原PeopleSoft公司CEO克雷格.康可為因?yàn)闃O力拒絕被Oracle收購(gòu)最終竟也遭董事會(huì)解職�！叭绻梢再u(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)，為什么不賣(mài)？”董事會(huì)似乎就是在說(shuō)這樣一句話，曾經(jīng)立下的汗馬功勞在可能的商業(yè)利益面前顯得多么地一錢(qián)不值，這就是商業(yè)�！�
2004年的人事變局的確是蔚為壯觀，但國(guó)外公司與國(guó)內(nèi)公司造成人事變動(dòng)的原因卻不盡相同。國(guó)內(nèi)軟件公司的人事變動(dòng)多半是表面原因可能因?yàn)闃I(yè)績(jī)，而根本性原因還是在人事關(guān)系；國(guó)外公司的變動(dòng)則大多從公司之間的并購(gòu)引起，而根本性的原因卻是在業(yè)績(jī)，是市場(chǎng)占有率之爭(zhēng)，是未來(lái)發(fā)展空間之爭(zhēng)。
各顯絕招的“拳王爭(zhēng)霸”
相對(duì)于SAP、微軟、Oracle等巨頭來(lái)說(shuō)，被化為“其他”一類(lèi)的眾多廠商更喜歡在實(shí)打?qū)嵉氖袌?chǎng)上的攻城略地，而無(wú)
意在名分上去爭(zhēng)奪什么霸權(quán)
兩年前，PeopleSoft并購(gòu)JDE激起了Larry Ellison并購(gòu)PeopleSoft的狠心，在“一而再再而三”地遭到拒絕、面臨“毒丸策略”之后，仍然鍥而不舍，“苦苦追求”，終獲成功，盡管面臨種種質(zhì)疑，但這種咄咄逼人的氣勢(shì)而最終獲得成功的結(jié)果，對(duì)用戶(hù)不能不會(huì)產(chǎn)生非常積極的影響，多少會(huì)挽回一些過(guò)去造成的市場(chǎng)損失。
但真正使Larry Ellison擔(dān)心的還不只這些，軟件“大佬”微軟公司的介入使原本已經(jīng)很“亂”的企業(yè)應(yīng)用軟件市場(chǎng)更增添了許多變數(shù)，有著廣泛辦公應(yīng)用軟件客戶(hù)基礎(chǔ)的微軟可能會(huì)很容易地形成自己的企業(yè)客戶(hù)陣營(yíng)。Oracle如果不在規(guī)模上有所突破的話，就很難與SAP、Microsoft抗衡。不僅如此，合并后的PeopleSoft，連同排名比較靠后的SSA、MAPICS、IFS等眾多其他廠商組成的“追兵團(tuán)隊(duì)”也十分可觀。
市場(chǎng)分析人士認(rèn)為，企業(yè)客戶(hù)的“追大求穩(wěn)”心理可能會(huì)在客戶(hù)總量和市場(chǎng)覆蓋率上形成一個(gè)新的格局：SAP、微軟、Oracle和其他眾多廠商“四分天下”的局面。當(dāng)然，這只是一個(gè)預(yù)測(cè)，能否形成這種局面，還要看各家的本領(lǐng)如何了。至少到目前為止還沒(méi)有完全形成這種局面，“其它”廠商依然還有很多發(fā)展的機(jī)會(huì)，能否在“亂”中取勝就要看各自的實(shí)力和水平了。
SAP在高端市場(chǎng)的穩(wěn)健不必多說(shuō)，從歐美市場(chǎng)開(kāi)始的SMB中小企業(yè)策略也開(kāi)始在中國(guó)初見(jiàn)成效，據(jù)負(fù)責(zé)SMB中國(guó)業(yè)務(wù)的SAP大中華區(qū)副總裁黃驍儉介紹，針對(duì)中型企業(yè)的All in One和針對(duì)小型企業(yè)的Business One產(chǎn)品客戶(hù)已經(jīng)超過(guò)了300家。更重要的是，SAP已經(jīng)形成了一種新型的渠道發(fā)展策略。黃驍儉說(shuō)，國(guó)內(nèi)IT公司的渠道策略通常的做法是“搬貨”，即代理商只是從廠商那里批發(fā)貨物，賺取差價(jià)而已。而SAP采取的渠道策略卻是培養(yǎng)給最終客戶(hù)提供增值服務(wù)的合作伙伴。從資金投入和市場(chǎng)推廣等方面看，SAP的確在支持合作伙伴開(kāi)發(fā)基于All in One平臺(tái)上的增值服務(wù)方案下了很大功夫，并且在電子、高科技、流通、外貿(mào)等領(lǐng)域里都培養(yǎng)了不錯(cuò)的合作伙伴，比如高科技行業(yè)的高維信誠(chéng)公司、外貿(mào)行業(yè)的廣州新盛通公司。在中小企業(yè)市場(chǎng)打拼多年的思博公司，干脆把原有的四班產(chǎn)品為SAP B1做了一個(gè)制造業(yè)版本，為順利獲得世界大公司在全球各地的分公司的應(yīng)用市場(chǎng)做準(zhǔn)備，也能從這一策略中感覺(jué)到為進(jìn)一步加入SAP陣營(yíng)做兩手準(zhǔn)備。進(jìn)可以完全納入SAP陣營(yíng)，退還可以保持自由品牌產(chǎn)品的進(jìn)一步鞏固和發(fā)展。
無(wú)論是業(yè)內(nèi)同行還是最終的企業(yè)客戶(hù)，對(duì)“微軟ERP”都表現(xiàn)出了足夠的關(guān)注度。對(duì)同業(yè)者來(lái)說(shuō)，一旦“微軟巨艦”駛?cè)隕RP的海洋里，不知道會(huì)濺起多高的浪花？而這些“浪花”在多大程度上會(huì)影響到自己原有的運(yùn)行軌道？又在多大程度上對(duì)現(xiàn)有的客戶(hù)以及未來(lái)潛在的客戶(hù)造成多大的心理壓力？
不過(guò)從最初的印象上來(lái)說(shuō)，微軟的品牌影響力還是相當(dāng)驚人的，并且在操作層面上，也獲得了眾多企業(yè)非常高的印象分。在“如何把在微軟辦公系統(tǒng)上已有的管理數(shù)據(jù)整合到新的ERP管理系統(tǒng)上去”的問(wèn)題上，眾多企業(yè)對(duì)微軟ERP是非常有所期待的，畢竟這些數(shù)據(jù)的整理已經(jīng)費(fèi)了很大的心血，而“倒騰”到新系統(tǒng)上去，感覺(jué)上沒(méi)有多少直接增值效益，但卻花費(fèi)更多的時(shí)間和精力。歷史越長(zhǎng)的公司面臨的數(shù)據(jù)包袱越重，也就在數(shù)據(jù)整理這一點(diǎn)上表現(xiàn)得更加明顯。
不過(guò)反對(duì)者則認(rèn)為，數(shù)據(jù)導(dǎo)入根本不是什么主要問(wèn)題。相反，微軟在傳統(tǒng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售思路上是靠眾多的ISV(獨(dú)立軟件提供商)進(jìn)行的，如果ISV已經(jīng)有了自己的應(yīng)用軟件產(chǎn)品，勢(shì)必會(huì)與傳統(tǒng)的ISV形成直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，原有的提供開(kāi)發(fā)平臺(tái)的思路也不復(fù)存在。而且，應(yīng)用軟件的銷(xiāo)售靠的是咨詢(xún)顧問(wèn)解決客戶(hù)企業(yè)管理問(wèn)題的水平，而不僅僅是“搬貨”，從微軟的整體文化上是否能適應(yīng)這種營(yíng)銷(xiāo)模式的轉(zhuǎn)變是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。甚至很多熟悉微軟的人也認(rèn)為，微軟的確是個(gè)很大的品牌，但在企業(yè)應(yīng)用上卻是個(gè)新“兵”，到底表現(xiàn)如何，還需要過(guò)一段時(shí)間才能知道。
微軟也自有辦法解決上述爭(zhēng)議，而且在市場(chǎng)的行動(dòng)而引起的反應(yīng)甚至出乎微軟和相關(guān)公司自己的預(yù)料。在2004年下半年微軟和創(chuàng)智剛剛宣布結(jié)成合作伙伴后，股市上立即做出了反應(yīng)，創(chuàng)智科技股票一路飆升，讓很多人賺到了錢(qián)而且感覺(jué)非常意外。不過(guò)這種模式很快被很多圈內(nèi)人士掌握，在微軟宣布與山東浪潮達(dá)成合作協(xié)議前，就已經(jīng)有人在悄悄吃進(jìn)浪潮軟件的股票，而在消息公布之后，也毫無(wú)懸念地賺到了錢(qián)。一時(shí)間，“微軟概念”沒(méi)有在實(shí)打?qū)嵉厥袌?chǎng)爭(zhēng)奪中有什么表現(xiàn)，倒已經(jīng)讓合作伙伴先在股票市場(chǎng)上風(fēng)光一時(shí)了。一方面表現(xiàn)出了市場(chǎng)對(duì)微軟進(jìn)入這塊市場(chǎng)的很高預(yù)期，另一方面，給眾多合作者感覺(jué)，只要與微軟沾邊，即使沒(méi)有在實(shí)打?qū)嵉厥袌?chǎng)爭(zhēng)奪上獲得好處，也可以現(xiàn)在股票上撈上一筆。據(jù)說(shuō)，正在爭(zhēng)取搭上微軟概念的公司也不在少數(shù)。
但“微軟ERP”的內(nèi)容是什么呢？一個(gè)是早期收購(gòu)的Great Plain和Solomon，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上見(jiàn)到的人不多。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打著“微軟ERP”概念比較多的是原來(lái)歐洲的軟件Navision，在渠道和市場(chǎng)策略上，也基本沿用了原來(lái)Navision的資源。在國(guó)內(nèi)則是瀚資軟件(ESG)比較出名，在上海、廣州一帶非�；钴S，據(jù)說(shuō)也是收獲頗豐，深感搭上微軟快車(chē)后的輕松味道。但微軟本身在組織建設(shè)上稍稍落后于ESG的實(shí)地爭(zhēng)奪，很長(zhǎng)時(shí)間，ESG們沒(méi)有在國(guó)內(nèi)的直接領(lǐng)導(dǎo)。自從許勵(lì)從美國(guó)回來(lái)上任微軟中國(guó)MBS(Microsoft Business Solution)部門(mén)的市場(chǎng)工作以后，才開(kāi)始在中國(guó)有了具體的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，許勵(lì)在SAP德國(guó)、中國(guó)和美國(guó)共9年的工作經(jīng)歷也受到了多種版本的解讀。而到2004年末原i2大中華區(qū)總裁郭秀嫻(Eliza Kwok)女士到任大中華區(qū)MBS暨制造行業(yè)總經(jīng)理后，中國(guó)區(qū)的MBS部門(mén)才開(kāi)始進(jìn)入大規(guī)模的組閣階段，而一度比較迷惑的渠道管理也開(kāi)始進(jìn)入一個(gè)新的里程。
Oracle最終繞過(guò)被“壟斷”指控的藩籬后一路高歌成功收購(gòu)PeopleSoft后，被業(yè)界和市場(chǎng)看作是Oracle“做大做強(qiáng)”的最好時(shí)機(jī)的同時(shí)，也居然被很多“后來(lái)的追兵”看成是趕超Oracle的好時(shí)機(jī)！“追兵”之一SSA公司甚至在慶幸Oracle兼并PeopleSoft的成功，因?yàn)樗麄円呀?jīng)嘗到了兼并其它廠商時(shí)給自己帶來(lái)的陣痛。就在幾年前，SSA已經(jīng)收購(gòu)了包括BAAN在內(nèi)的多家管理軟件公司，嘗到了合并兩家公司并不是件輕而易舉的事情，更何況Oracle和PeopleSoft本身就是兩家巨型公司，合并的過(guò)程更是煩瑣艱難。它們預(yù)計(jì)在未來(lái)的一年多時(shí)間里，Larry必須把精力放在如何與PeopleSoft的舊部、產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶(hù)等幾個(gè)方面進(jìn)行整合，耗時(shí)耗力，而這段時(shí)間正好是SSA奮起直追，超越Oracle追向SAP的最好時(shí)機(jī)。
而中型市場(chǎng)的ERP廠商IFS中國(guó)區(qū)總經(jīng)理胡彬則認(rèn)為，SAP在高端市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)和在低端市場(chǎng)與眾多中小廠商的直接競(jìng)爭(zhēng)正好給IFS留下了生存空間。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，SAP的R3或商務(wù)套件太過(guò)復(fù)雜、成本太高，A1與R3的差別不大，而B(niǎo)1又不能滿(mǎn)足需求。所以，專(zhuān)注于中型市場(chǎng)的廠商
同樣有自己獨(dú)特的客戶(hù)群。同樣打“專(zhuān)注牌”的Qad公司大中國(guó)區(qū)總裁葉冠鋒也認(rèn)為，Qad在2004年的成功更主要的依靠在汽車(chē)及零配件市場(chǎng)上的專(zhuān)注，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)得到進(jìn)一步的發(fā)揮，而面對(duì)不確定因素很多的中國(guó)市場(chǎng)，低調(diào)務(wù)實(shí)的策略起到了很大的作用，保持了公司的健康穩(wěn)健地發(fā)展。
相對(duì)于SAP、微軟、Oracle等巨頭來(lái)說(shuō)，被化為“其他”一類(lèi)的眾多廠商更喜歡在實(shí)打?qū)嵉氖袌?chǎng)上的攻城略地，而無(wú)意在名分上去爭(zhēng)奪什么霸權(quán)。所謂“各吃各飯，都能長(zhǎng)胖”，在如此廣闊的市場(chǎng)空間里，怎么會(huì)沒(méi)有我們的生存之地呢？就看你自己會(huì)找不會(huì)找了！
思路迥異的國(guó)際化運(yùn)動(dòng)
盡管在市場(chǎng)爭(zhēng)奪上存在著白熱化的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但在概念造勢(shì)上，國(guó)內(nèi)管理軟件廠商卻是出奇地不約而同、步調(diào)一致。如同1998年財(cái)務(wù)軟件廠商“集體迎接ERP時(shí)代”的到來(lái)一樣，2004年無(wú)疑是國(guó)內(nèi)廠商“國(guó)際化運(yùn)動(dòng)”風(fēng)生水起的重要年份，2004是國(guó)內(nèi)軟件“國(guó)際化年”的說(shuō)法是恰如其分的。
在中國(guó)軟件行業(yè)的牽頭下，用友贊助的一場(chǎng)“軟件中國(guó)造”的發(fā)布會(huì)于2004年初在北京舉行，中軟總裁唐敏、神州數(shù)碼總裁郭為、東軟副總裁盧朝霞等眾多明星軟件企業(yè)登場(chǎng)，有意思的是微軟大中華區(qū)CEO陳永正也到場(chǎng)了。王文京再次闡述了用友進(jìn)軍國(guó)際級(jí)企業(yè)的決心和可能性，并以在日本開(kāi)設(shè)分公司為例子闡述了用友國(guó)際化的思路，時(shí)任總裁的何經(jīng)華更是舉出伴隨已經(jīng)國(guó)際化了的中國(guó)企業(yè)客戶(hù)，把生意也做到了海外，是國(guó)內(nèi)軟件上國(guó)際化的又一途徑，而且這一途徑與國(guó)外廠商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)一樣，都是由客戶(hù)帶進(jìn)來(lái)的。只可惜，我們已經(jīng)國(guó)際化了的企業(yè)并不多，未來(lái)發(fā)展的潛力還很大�！�
這場(chǎng)“國(guó)際化運(yùn)動(dòng)”又分為“國(guó)內(nèi)國(guó)際化”和“國(guó)外國(guó)際化”兩個(gè)階段，這樣的分法顯然是在突出國(guó)內(nèi)廠商與國(guó)際化廠商直接競(jìng)爭(zhēng)的局面已在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)存在多時(shí)，我們?cè)趪?guó)際化的道路上已經(jīng)走過(guò)了一個(gè)重要里程碑，積累了一定的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，“國(guó)外國(guó)際化”才是這場(chǎng)“國(guó)際化運(yùn)動(dòng)”的重點(diǎn)和重要階段，必須承認(rèn)，“國(guó)外國(guó)際化”的進(jìn)程難度較大，還需進(jìn)一步拓寬思路，循序漸進(jìn)。
承接“外包”業(yè)務(wù)被認(rèn)為是國(guó)內(nèi)廠商融入軟件產(chǎn)業(yè)分工的重要手段，王文京更是花不少篇幅介紹了以外包業(yè)務(wù)聲名鵲起的印度軟件公司的發(fā)展道路，日本公司的建立也要從承接外包業(yè)務(wù)開(kāi)始起步。東軟的外包業(yè)務(wù)起步更早，日本韓國(guó)的客戶(hù)不少。盧朝霞稱(chēng)，劉(積仁)老師未能到會(huì)的原因也是正好出差日本，洽談外包業(yè)務(wù)。微軟的陳永正先生更是介紹了美國(guó)公司外包業(yè)務(wù)的態(tài)勢(shì)，盡管受到工會(huì)的普遍反對(duì)，但從成本角度出發(fā)，很多美國(guó)公司還是愿意把很多業(yè)務(wù)外包給印度和中國(guó)公司。微軟也有這樣的計(jì)劃和準(zhǔn)備，并建議外包經(jīng)驗(yàn)不足的中國(guó)公司可以從測(cè)試工作開(kāi)始獲得更多的外包業(yè)務(wù)。
神州數(shù)碼的郭為談的思路不太一樣，他更愿意與目標(biāo)大客戶(hù)合資，把生意和未來(lái)的發(fā)展捆綁在一起，為神州數(shù)碼未來(lái)的“幾級(jí)火箭”發(fā)展計(jì)劃尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)奠定基礎(chǔ)。
而專(zhuān)程趕來(lái)參加會(huì)議的信息產(chǎn)業(yè)部電子信息產(chǎn)品管理司司長(zhǎng)張琪開(kāi)口變稱(chēng)“報(bào)著學(xué)習(xí)的態(tài)度來(lái)的”、對(duì)“國(guó)際化”的題目沒(méi)有想好等等，但卻透露了信息產(chǎn)業(yè)部對(duì)“軟件中國(guó)造”的定義也在斟酌當(dāng)中，意即“軟件中國(guó)造”并不意味著只是“中國(guó)公司造”。這位微軟董事長(zhǎng)比爾.蓋茨也要拜會(huì)的主管司長(zhǎng)擲地有聲的發(fā)言讓陳永正先生頻頻點(diǎn)頭，并做記錄。
而在2004年底的北京政府采購(gòu)中，微軟的中標(biāo)也由于科技司李武強(qiáng)司長(zhǎng)(？)的高調(diào)離開(kāi)而引起了軒然大波。微軟再次成為國(guó)內(nèi)操作系統(tǒng)廠商如紅旗Linux的討伐，而矛頭卻直接指向了北京市政府違反了《政府采購(gòu)法》的精神。主管科技的副市場(chǎng)范伯元也做了表態(tài)，支持國(guó)產(chǎn)軟件是長(zhǎng)期的政策，但也有個(gè)過(guò)程。類(lèi)似微軟的管理軟件是否已經(jīng)本地化，是否可以當(dāng)作“中國(guó)造”的一部分備受爭(zhēng)議。在加入WTO后的今天，中國(guó)企業(yè)走出去的步伐會(huì)不斷堅(jiān)定，國(guó)際化是必由之路。只是軟件行業(yè)的國(guó)際化思路與通信、電子等行業(yè)迥然不同。
通信行業(yè)的華為和電子行業(yè)的TCL無(wú)疑是2004年中國(guó)企業(yè)的明星，就是因?yàn)樗麄冊(cè)趪?guó)際化道路上的堅(jiān)實(shí)步伐。華為在研發(fā)上的投入讓美國(guó)3com公司與之成立了合資公司，3com的CEO甚至在美國(guó)為華為與CISCO的官司出庭作證。華為在這場(chǎng)官司中絲毫沒(méi)有采用國(guó)內(nèi)企業(yè)慣常使用的打“民族牌”的做法，而是完全采用適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的策略的做法，高薪聘請(qǐng)美國(guó)人當(dāng)辯護(hù)律師，用美國(guó)人的語(yǔ)言和法律使這場(chǎng)官司以庭外和解告終，這才是真正國(guó)際化的做法。已經(jīng)獲得了荷蘭等歐美市場(chǎng)的3G大單的華為已經(jīng)在WCDMA技術(shù)上讓很多國(guó)際級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)怵，因?yàn)橐呀?jīng)與他們?cè)谝粋�(gè)水平線上同場(chǎng)競(jìng)技了。
盡管TCL收購(gòu)Thomson讓管理大師、有世界第一CEO之稱(chēng)的前GE公司CEO韋爾奇也認(rèn)為在18個(gè)月贏利是一個(gè)艱巨的任務(wù)，但TCL走向國(guó)際化的做法也可圈可點(diǎn)。相對(duì)于我們的軟件行業(yè)，套用信息產(chǎn)業(yè)部規(guī)劃司劉汝林？司長(zhǎng)的話說(shuō)，“有不小的進(jìn)步，但沒(méi)有什么突破�！敝傅木褪窃陧�(xiàng)目型工程中有所表現(xiàn)，在產(chǎn)品化程度上問(wèn)題不少。這似乎不是錢(qián)的問(wèn)題，而是在思路的把握上。用友剛上市的時(shí)候竟然把融資來(lái)的錢(qián)投入到債券上現(xiàn)在看來(lái)實(shí)在不是一個(gè)最好的方式，兩年前的用友完全可以借助資金優(yōu)勢(shì)在美國(guó)購(gòu)買(mǎi)一家不錯(cuò)的公司，完成產(chǎn)品的升級(jí)換代，甚至借助美國(guó)公司的品牌，不僅可以拓展國(guó)外的市場(chǎng)，也可以反過(guò)來(lái)爭(zhēng)奪“國(guó)內(nèi)國(guó)際化”的這塊市場(chǎng)。邀請(qǐng)何經(jīng)華的加盟當(dāng)然意在國(guó)際化，但他的最終離去從某種意義上說(shuō)，多少有些貽誤戰(zhàn)機(jī)之嫌，而機(jī)會(huì)也許不會(huì)再來(lái)，其責(zé)任也只能由戰(zhàn)略的制定者來(lái)承擔(dān)。
電子商務(wù)方面，在網(wǎng)商大會(huì)上，馬云介紹，阿里巴巴的采購(gòu)體系中就包含了世界500強(qiáng)、跨國(guó)企業(yè)、各類(lèi)政府以及駐華使館采購(gòu)中心238家，他們中的很多知名企業(yè)都通過(guò)阿里巴巴的平臺(tái)進(jìn)行跨國(guó)采購(gòu)。而阿里巴巴的“中國(guó)供應(yīng)商”認(rèn)證體系，已成為跨國(guó)公司考核中國(guó)企業(yè)的一個(gè)度量衡。
更值得一提的是，在2004年9月，eBay易趣與美國(guó)eBay電子商務(wù)平臺(tái)完成了平臺(tái)對(duì)接。對(duì)網(wǎng)民來(lái)說(shuō)，可以省掉很多時(shí)間，在一個(gè)平臺(tái)上就可以淘遍世界寶物。而平臺(tái)整合對(duì)網(wǎng)絡(luò)賣(mài)家和中小企業(yè)的意義更加重大，中國(guó)的中小企業(yè)和個(gè)人可以與全球28個(gè)國(guó)家地區(qū)進(jìn)行跨國(guó)交易，供需的信息量更加龐大，交易的空間也大大增加。
全球化發(fā)展的趨勢(shì)，讓網(wǎng)民們欣喜雀躍之余，與國(guó)際化相關(guān)的問(wèn)題也接踵而來(lái)，在電子商務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)全球化采購(gòu)之后，如何實(shí)現(xiàn)配套環(huán)節(jié)的對(duì)接？美國(guó)和歐洲，零售業(yè)已經(jīng)很發(fā)達(dá)，物流、配送、支付環(huán)節(jié)都非常成熟。而國(guó)內(nèi)零售業(yè)的配套環(huán)節(jié)離現(xiàn)代零售業(yè)的要求還相差較遠(yuǎn)，如何來(lái)培育一個(gè)成熟的現(xiàn)代零售產(chǎn)業(yè)鏈，仍需各方的努力。
期待突圍的行業(yè)化策略
行業(yè)化的含義不僅是不同的行業(yè)應(yīng)該有不同的軟件產(chǎn)品或解決方案，而且也是在企業(yè)管理的分工上有專(zhuān)業(yè)化的要求
“行業(yè)方案顯身手，實(shí)施方法大比拼�！睘槭裁春芏嗥髽I(yè)在IT應(yīng)用上的成果回報(bào)不高？問(wèn)題就是出現(xiàn)在這兩個(gè)方面。第一是，針對(duì)企業(yè)具體特點(diǎn)和行業(yè)特性的管理思路和方法不多，或不夠精細(xì)；第二，廠商和企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施上準(zhǔn)備不足、重視不夠，導(dǎo)致了項(xiàng)目階段性成果回報(bào)不高
，影響了項(xiàng)目的長(zhǎng)期應(yīng)用和升級(jí)需求。現(xiàn)在，更多的企業(yè)用戶(hù)對(duì)能解決實(shí)際問(wèn)題的行業(yè)解決方案的渴求和對(duì)實(shí)施服務(wù)的重視程度越來(lái)越高，企業(yè)已經(jīng)對(duì)通用的管理軟件興趣不大，而轉(zhuǎn)向詢(xún)問(wèn)供應(yīng)商或軟件產(chǎn)品“是否有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)”上來(lái)了。
這是一個(gè)不小的進(jìn)步，盡管這個(gè)進(jìn)步是企業(yè)自身在外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的壓力，對(duì)改善自身管理做出的必然選擇的情況下做出的。相對(duì)于過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間對(duì)ERP等管理軟件的過(guò)度拔高宣傳而造成的“信用透支”來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常有意義的回歸。
Qad北方區(qū)經(jīng)理殷向輝從國(guó)家863項(xiàng)目做起，在ERP行業(yè)摸爬滾打了十幾年，對(duì)這一點(diǎn)體會(huì)非常深刻：“在ERP概念不太普及的年代，ERP的供應(yīng)商們‘越位’干了咨詢(xún)公司的事情，天天給企業(yè)講要從流程改造開(kāi)始進(jìn)行管理優(yōu)化等等；而咨詢(xún)公司又干了‘五大’(如普華永道等)干的事情，講起了戰(zhàn)略管理什么的。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在一次次被拔高的管理優(yōu)化的期待中上了ERP系統(tǒng)，造成的結(jié)果是ERP并沒(méi)有像想像的那樣完美而產(chǎn)生巨大的心理落差，客戶(hù)滿(mǎn)意度必然大打折扣。所謂“ERP成功率低”的說(shuō)法不脛而走，而事實(shí)上是企業(yè)對(duì)ERP的預(yù)期在銷(xiāo)售過(guò)程中被大大拔高了的緣故。ERP就是ERP，它是企業(yè)改善管理的重要手段和工具，企業(yè)自身永遠(yuǎn)是做好這個(gè)項(xiàng)目的主體，廠商絕對(duì)無(wú)法代替。而從另外一個(gè)角度看，廠商能否在實(shí)施服務(wù)上說(shuō)“內(nèi)行話”也是獲得項(xiàng)目和提升客戶(hù)滿(mǎn)意度的重要因素。
行業(yè)化的含義不僅是不同的行業(yè)應(yīng)該有不同的軟件產(chǎn)品或解決方案，而且也是在企業(yè)管理的分工上有專(zhuān)業(yè)化的要求。比如，企業(yè)管理不僅只關(guān)心產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、才、物的流程方面，還會(huì)具體到各個(gè)部分的專(zhuān)業(yè)化管理，這是一個(gè)新的趨勢(shì)，也是企業(yè)管理走向豐富、成熟的標(biāo)志。
在業(yè)務(wù)不斷拓展的同時(shí)，企業(yè)對(duì)設(shè)備維護(hù)、資產(chǎn)管理的重視程度空前提高，EAM(企業(yè)資產(chǎn)管理)的采用開(kāi)始升溫。在電力、能源等行業(yè)，已經(jīng)有一批企業(yè)選擇了比較成熟的EAM軟件產(chǎn)品來(lái)管理包括機(jī)器設(shè)備在內(nèi)的多種資產(chǎn)。雖然，這一部分的管理不象產(chǎn)品銷(xiāo)售在業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)上的表現(xiàn)那么明顯，但在降低維護(hù)成本、保持重要生產(chǎn)設(shè)備高效運(yùn)行等方面發(fā)揮了不可替代的重要作用。在競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的前提下，企業(yè)管理也從粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)變，從外延式發(fā)展向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變，這一塊的戰(zhàn)略地位和作用日漸明顯。
企業(yè)對(duì)EAM管理軟件的巨大需求和實(shí)際采購(gòu)，讓在EAM領(lǐng)域全球領(lǐng)先的MRO公司大中華區(qū)總經(jīng)理沈宇豪先生底氣很足：“我們已經(jīng)在整個(gè)亞太市場(chǎng)做到了第一�！痹蚓驮谟诳焖俪砷L(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)給各大企業(yè)應(yīng)用EAM產(chǎn)品產(chǎn)生了很多現(xiàn)實(shí)的需求。中國(guó)海洋石油總公司就是一個(gè)明顯的例子，在應(yīng)用MRO的EAM產(chǎn)品后已經(jīng)嘗到了提高計(jì)劃性、降低成本的好處，也非常樂(lè)意每年購(gòu)買(mǎi)更多的用戶(hù)數(shù)，來(lái)滿(mǎn)足不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)需求。沈先生在ERP等管理軟件行業(yè)的多年經(jīng)驗(yàn)和一貫謙遜誠(chéng)實(shí)的行事風(fēng)格相得益彰，為他贏得了客戶(hù)的信賴(lài)，從香港到臺(tái)灣，從上海到重慶，馬不停蹄，去拜訪需求日益明顯的眾多企業(yè)。
在“中國(guó)制造”名聲在外的同時(shí)，來(lái)料加工還是占有很大的比例，中國(guó)制造在全球產(chǎn)業(yè)鏈分工中還處于利潤(rùn)率很低的下端。那么，如何提高中國(guó)制造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？讓中國(guó)從“制造大國(guó)”真正做到“制造強(qiáng)國(guó)”呢？必須要從產(chǎn)品的質(zhì)量、品位和創(chuàng)新上下功夫，而不是僅僅停留在降低成本的階段，發(fā)揮我們相對(duì)比較便宜的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)上，因?yàn)槌杀緝?yōu)勢(shì)總有一天會(huì)不再存在。
現(xiàn)在已經(jīng)有越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)意識(shí)到這樣的危機(jī)，并且在踏踏實(shí)實(shí)地改變這種局面。采用PLM(產(chǎn)品全生命周期管理)系統(tǒng)就是一個(gè)很重要的步驟，企業(yè)利用PLM系統(tǒng)幫助他們?cè)O(shè)計(jì)更多更好的產(chǎn)品，獲取更高的商業(yè)利潤(rùn)。中國(guó)制造不再是價(jià)廉物美的代名詞，而且是高質(zhì)量、高品位、有創(chuàng)新意識(shí)的世界工廠。“PLM一定會(huì)和ERP一樣在中國(guó)普及開(kāi)來(lái)。”美國(guó)著名的PLM產(chǎn)品供應(yīng)商UGS公司大中華區(qū)總裁陳杰對(duì)這一點(diǎn)非常自信，盡管PLM對(duì)很多人來(lái)說(shuō)可能還是比較陌生的概念，但對(duì)很多制造業(yè)廠商來(lái)說(shuō)，意義重大。隨著企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)和銷(xiāo)售上的重視程度越來(lái)越高，PLM和ERP都是制造業(yè)企業(yè)不可或缺的管理工具。如果還沒(méi)有看到中國(guó)市場(chǎng)的這個(gè)機(jī)會(huì)，那失去機(jī)會(huì)的就是他自己。另一家著名的PLM廠商美國(guó)Agile公司在臺(tái)灣開(kāi)展業(yè)務(wù)多年，也已經(jīng)開(kāi)始了在中國(guó)大陸的業(yè)務(wù)拓展。
廣州新盛通公司是一家專(zhuān)門(mén)提供外貿(mào)通關(guān)業(yè)務(wù)服務(wù)的供應(yīng)商，非常了解珠三角地區(qū)大量的外向型企業(yè)客戶(hù)在企業(yè)內(nèi)部管理和通關(guān)業(yè)務(wù)的需求，在給企業(yè)提供傳統(tǒng)的通關(guān)業(yè)務(wù)服務(wù)外，一直在尋找更好的解決方案豐富對(duì)企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容，也尋找更多的商機(jī)。在與SAP中小企業(yè)事業(yè)部幾番接觸以后，雙方一拍即合，共同開(kāi)發(fā)了基于B1產(chǎn)品的SB1系列產(chǎn)品，分別滿(mǎn)足外貿(mào)制造和外貿(mào)分銷(xiāo)行業(yè)的客戶(hù)群。在2004年11月下旬舉行的廣州、深圳新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上，至少吸引了1000家外向型企業(yè)的眼球，深切感受到企業(yè)對(duì)專(zhuān)業(yè)化、行業(yè)化解決方案的渴求。廣州新盛通總裁古勇華先生本身就是外貿(mào)系統(tǒng)出身，在政府和行業(yè)內(nèi)有廣泛的人脈關(guān)系，非常懂得外向型企業(yè)的需求。而主抓ERP業(yè)務(wù)的事業(yè)部總經(jīng)理嚴(yán)俊先生則是在國(guó)內(nèi)ERP軟件廠商工作多年，接觸了大量的企業(yè)客戶(hù)，積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在新業(yè)務(wù)的拓展方面充滿(mǎn)信心。
我們可以說(shuō)，通用軟件可能總結(jié)了大部分企業(yè)的共性問(wèn)題，接受面廣泛，但深度不夠；行業(yè)化軟件則是提煉了本行業(yè)內(nèi)的專(zhuān)業(yè)性問(wèn)題，對(duì)癥下藥，非常解渴，但業(yè)務(wù)量可能不大。每件事情都有它的利弊得失，孰輕孰重只有廠商自己知道，但有一點(diǎn)是相同的，誰(shuí)先贏得客戶(hù)才是最重要的！
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