縣郵政局進行商業(yè)化管理實踐初探

        縣郵政局進行商業(yè)化管理實踐初探
　　
　　縣郵政局進行商業(yè)化管理實踐初探
　　李璞伍從飛
　　當前，郵政在宣傳上著力郵政商業(yè)化運作的理論探討，許多縣局都對郵政局商業(yè)化運作進行了大膽實踐，取得了一定的效果和經驗。我于去年十一月從州局辦公室下派到會理縣郵政局當局長，對會理縣郵政局商業(yè)化運作進行了實踐，積累了一點經驗，更重要的是感受到郵政實行商業(yè)化經營的艱難和必要，現(xiàn)就一年來的實踐談一點體會。
　　一、郵政實行商業(yè)化經營的必要性
　　郵政商業(yè)化經營的必要性已為郵政各級管理認同，而且以此為題進行研究探討者廣泛。我這里所說的必要性是指實際工作中的必要性。郵政的實際狀況是傳統(tǒng)業(yè)務95％以上大幅度下降。以會理局為例，從80年代到90年代，業(yè)務量保持穩(wěn)定發(fā)展；90年代起，函、包、匯、發(fā)各項業(yè)務出現(xiàn)下滑，到90年代末，上述業(yè)務急劇下降，個別業(yè)務已瀕于滅絕。以匯兌業(yè)務看，會理局90年代中葉前平均每天200來筆開發(fā)匯款業(yè)務，2001年平均每天僅有30來筆，而且還有繼續(xù)下降趨勢。對函件和發(fā)行業(yè)務，如果不是資費提升因素，其收入幾乎是普遍下滑，若不是郵政儲蓄異軍突起，支撐了郵政收入的大半邊天，郵政早已無法生存下去。
　　郵政的另一個實際狀況是管理不適應當前社會經濟發(fā)展的要求。最為典型的就是人事用工制度，收入核算體制和收入分配制度的社會不適應性。各級郵政管理也曾試圖對此進行改革，但由于傳統(tǒng)定式思維帶來的職工抵觸情緒，核算不清帶來的崗位浮腫，收入分配的平均主義帶來的員工懶惰性，業(yè)績優(yōu)劣不分的人才平庸性，使這些改革都無法從整體上擺脫傳統(tǒng)郵政的桎梏以求得新生。
　　郵政的第三個實際狀況是社會主義市場經濟所帶來的競爭形勢十分嚴峻。市場經濟倡導的是競爭，這與傳統(tǒng)郵政計劃經濟的保守是針鋒相對的。國家從宏觀上也將調整對郵政這類行業(yè)部門的補償政策，加入wto后私營化對郵政的沖擊，都對郵政提出了挑戰(zhàn)。郵政傳統(tǒng)業(yè)務全面大幅度下降已經危及自身的生存，市場的殘酷競爭的現(xiàn)實會加劇郵政生存的危機，這是不可用請求、報告和救濟性補償所能解決的，也是不能用眼淚和憤怒所能阻擋的。
　　郵政的第四個實際狀況是職工的思想素質難以適應市場競爭的需要�，F(xiàn)階段郵政職工長期適應了定崗、定位的工作環(huán)境，一旦崗位的穩(wěn)定性被動搖，就表現(xiàn)出極大的驚慌和思想空虛，往常規(guī)范的政治說教和管理使郵政職工沒有能力去適應市場競爭環(huán)境，導致職工產生一種受害的感覺。
　　以上是郵政面臨較為棘手的四個實際狀況，而這四個實際都是郵政生存悠關的問題，回避是不可能的，唯一的辦法是改變自己，按照市場規(guī)則去實行商業(yè)化管理經營。
　　二、找準郵政商業(yè)化經營管理的切入點
　　會理在涼山是一個經濟環(huán)境相對較好的縣局之一。2000年帳面收入數(shù)是415萬，全縣共有86個職工，退休職工48名，13個郵政營業(yè)網(wǎng)點；其中儲蓄點10個，郵儲余額7800萬，2000年余額增長800萬。
　　去年11月我到會理，為了盡快打開市場，準備在局上抽出幾名職工對市場情況進行摸底調查，但各級管理都反映人員緊張，一個人都抽不出來。我感到十分驚奇，一個86個職工的縣局，僅有13個營業(yè)點，內部有兩個班組，人員居然緊缺，這個現(xiàn)象十分不正常。
　　經過對各班組、支局的實地調查了解，我很快發(fā)現(xiàn)，會理郵政局是按崗位設置人員的，由于計劃經濟時期人員太多，各個崗位不可能按定額標準來定員，大多數(shù)崗位都是按人員來設崗。這樣，幾個人干一個人的定額；分支機構四、五個人還叫不夠，人多了就輪換休息。從管理部門到班組、支局、所，只要有人就有工資，所以各部門都在拼命要人。難怪86名職工都不夠分配。
　　經過分析，我認為，產生這一現(xiàn)狀的原因十分簡單，這就是縣郵政局在管理上是計劃型，用人是關系型，分配是平均型，考核是表面型，發(fā)展是數(shù)字型。特別是分配上的平均主義，是導致上述原因的根本所在。只有從根本上打破大鍋飯，才能有效解決現(xiàn)存的人浮于事，事無人做的格局。
　　打破分配上的平均主義，在國有郵政企業(yè)實在不容易。郵政全程全網(wǎng)的特點，各種崗位的設置，生產組織都具有特殊性。在縣局基層，有崗少量，量小人多，如何從生產環(huán)節(jié)進行合理兼職，歷來是局長最頭疼的事。再加上職工素質低，關系網(wǎng)深，僅從局部改革很難開展工作。
　　最后，我摸準了經濟利益動力驅動原則這一招，在利益面前，許多其關系都將讓其道。要堅決打破平均主義，只有真正體現(xiàn)職工的勞動貢獻與利益相掛鉤，才有可能啟動利益驅動原則。量化考核則是打破分配上的平均主義的唯一方法。于是，我以此為切入點，展開了郵政企業(yè)進行商業(yè)化管理的實踐。
　　三、把握好量化的尺度和可行性
　　量化考核是分配上的一場根本的變革，必將影響每個職工的利益變化，所產生的矛盾必然很多，因此，在制定

        量化考核方案時一定要把握好尺度，要充分考慮到其可行性，把一些不必要的矛盾減小到最低限度。
　�。ㄒ唬�、要從總體上把握住職工整體收入不降低。郵政改革的歷史不長，完全清晰的核算還無法進行，在制定方案時，要把上年職工收入實際數(shù)與上年郵政業(yè)務收入的實際數(shù)相比較，再考慮今年的發(fā)展計劃來測定職工整體收入水平。我在測定實際數(shù)據(jù)時，發(fā)現(xiàn)今年計劃與去年實際數(shù)比較的增長率是20％，于是我以去年完成數(shù)為基礎，完成去年收入就可得80％的工資，這樣既給了職工一定的保障，也考慮了發(fā)展計劃，更想到了超額發(fā)展的可能性。
　�。ǘ�）、要以定員定崗標準為基礎，適當考慮地區(qū)條件和作業(yè)難易程度，確定出較切實際的各工序的費用結算系數(shù)。
　　在傳統(tǒng)郵政部門，最難定的就是定崗定員，盡管有部頒標準當范本，實際上在縣局由于工作量不飽滿，涉及跨工種，跨工序的較多，基本定員無法準確執(zhí)行。以前郵政人多，半個工作量一個人或幾個人干，一個單位量工序設幾個人，有人在崗就有工資，職工以少干為榮，無事做還斤斤計較，為雞毛蒜皮的事故意擴大矛盾找局長解決。在這種職工心態(tài)下去實施量化考核，其難度和風險很大，更要把風險和矛盾充分考慮在內，降低到最小。
　　量化考核最關鍵的就是各工序的費用結算系數(shù)。這在郵政部門沒有參考數(shù)據(jù)。首先，我以去年實際郵政業(yè)務收入數(shù)與去年工資平均水平的80％相比較，求出一個平均工資數(shù)，這個平均工資數(shù)也是會理局今年的平均工資水平，有了這個平均工資水平，再參考定員定額標準，就可以測定出各工序的工資結算系數(shù)，即單件業(yè)務量的工資系數(shù)，這一工資系數(shù)的測算式，對于解決內部處理的各個崗位，包括后勤、事后監(jiān)督、打字等容易量化考核。
　　在各工種之中，最難測定的是報刊分發(fā)、郵政儲蓄和農村分支機構的結算系數(shù)，我采取了以下方法：
　　報刊分發(fā)，以定員定額標準為基礎來進行測算。但實際上，原標準測算時依據(jù)是大縣局，且報刊種類少，數(shù)量集中的生產狀況來測算的，在邊遠少數(shù)民族地區(qū)并不適合，一般定員都通過實際測算來確定，所以我設置了一個難易系數(shù)來加以修正。同時針對現(xiàn)階段報刊種類多，但數(shù)量少，特別小報刊多，作業(yè)因素中開拆工作量相對占一定比例的實際，我又設置了一個調節(jié)系數(shù)來調整。這樣，就可以列出報刊分發(fā)的單位工作量的費用結算式：
　　單位費用結算系數(shù)＝實際年平均工資數(shù)＋業(yè)務費＋單冊費＋水電費定員標準×難易系數(shù)×調節(jié)系數(shù)
　　郵政儲蓄也無標準量化。實際上儲蓄量化考核不能采用單件制，而必須實行板塊制。儲蓄量化考核要以行政區(qū)劃為單位，不論一個行政區(qū)劃（如縣局一塊，支局一塊），有多少個儲蓄點，均劃為一個考核單位，這樣，就可避免一區(qū)內各點儲蓄量不平均的差異。由于多點一塊管，考核單位內部自然競爭要求輪換，自然也就解決了輪崗問題而不經行政調整。
　　在實際測算中，我把儲蓄量分為三塊，一塊是上年實現(xiàn)的余額，稱為基礎余額，這一塊保平均工資的20—30％；一塊是凈增余額，該余額的結算系數(shù)按計劃與定員標準綜合考慮，其費用可考慮工資水平的100％以上；一塊是凈增穩(wěn)定余額，即凈增后能穩(wěn)定的余額；由于這部份余額是凈增余額結算系數(shù)較高，不能穩(wěn)定部份須按30—40％的比例實行倒扣。其算式為：
　　月結算費用＝基礎余額費用＋凈增余額×凈增余額結算系數(shù)±穩(wěn)定余額×穩(wěn)定余額結算系數(shù)
　　儲蓄實行這種考核后，必須規(guī)定，每個儲蓄點人員至少必須保證三人以上。
　　農村分支機構實行結算承包考核辦法，其方式是把各種業(yè)務實行不同的系數(shù)結算，測定系數(shù)時考慮各種支出費用。我局對分支機構實行4項結算，傳統(tǒng)業(yè)務、儲蓄、報刊、集郵，式為：
　　月費用＝傳統(tǒng)業(yè)務收入×傳統(tǒng)業(yè)務結算系數(shù)＋儲蓄金額×儲蓄結算系數(shù)＋報刊流轉額×報刊結算系數(shù)＋集郵收入×集郵結算系數(shù)
　　其中：郵儲結算系數(shù)為1.5‰（萬分之一點五）
　　報刊結算系數(shù)為5％
　　集郵結算系數(shù)為7％
　　在我局，為鼓勵發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務，其結算系數(shù)為0.8。
　　其他工種的費用結算系數(shù)因與定員定額出入不大，所以只須按此思維測定。
　　后勤供應的測算主要是量的認定，以前供應是整進整出，供應員既免責任心，且單冊、用品浪費嚴重，報廢大，因此，我只以各部門實際領用的量為準，供應員就必須把住進貨量，而且對服務自然改善，不須擔心積壓和官商作風，也就不允許有報廢的事情發(fā)生。
　�。ㄈ�）、要敢于放手讓基層班組、支局大膽進行管理。實行量化考核，其目的是調動全體職工的積極性；既然是量化，各個考核單位就擁有的考核經營自主權，如果職工工資仍由縣局核定，那考核也是徒有虛名。經過再三考慮，縣局決定完全、徹底放權班組、支局，讓他們大膽管理。根據(jù)考核規(guī)定，各支局、班組長有權按規(guī)定合理自主支出結算費用，有權決定職工工資水平，有權對職工違規(guī)進行處理。同時，也有義務對支局、班組費用情況進行公開，有義務向縣局上報支出情況。另外，有責任對支局實施有效的經營管理，有責任對職工進行管理，有責任保證完成局上的各項質量指標及經營任務。
　　開始實施時，我對這種班組、支局放權管理也無把握，總擔心放權后各支局長會不會不計后果地亂來，但實際上這種擔心兩個月以后就徹底打消了。由于班組、支局長有了實在的責、權、利，很多事情支局長就沒有了借口，加上費用及工資是完全根據(jù)經營實際量化后捆挷發(fā)放，支局長也不敢獨斷專行，工資結構都是通過磨合趨于合理，真正在磨合過程中才能體現(xiàn)多勞多得，利于調動職工積極性。
　　四、對量化考核經驗的總結
　　量化考核實施一年來，會理局的實際收入在去年基礎上增了50萬；郵儲余額增長了3000多萬，而且沒有搞任何形式的協(xié)攬儲；業(yè)務費、單冊費較上年實際上大幅度的下降，職工收入總額比去年增加幾十萬。更重要的是職工思想意識、觀念發(fā)生了根本性的轉變，管理更趨于實效，政令會更暢通，綜合起來，我認為有以下幾點經驗：
　　1、管理責、權明晰，管理從行政計劃型轉向經營實效型。由于實行分級管理，原來的行政計劃式被經營量化所取代，班組、支局這些基層有了較實在的管理權利和義務，而且這些權利和義務與其最實際的經濟收入掛鉤，這種掛鉤完全與其主觀努力以及對市場的參與程度直接體現(xiàn)，這就激發(fā)了基層班組、支局、所有職工生存要求的活力，極大地調動了職工積極性。
　　經營實效型具體表現(xiàn)在：
　　（1）、矛盾最大限度基層化，由于班組、支局握有實際權力，對這種權力的實際應用對班組、支局長來說是一種新的刺激。由于對整個支局、班組負起了全面的管理，支局長的心態(tài)很快就發(fā)生了深刻的變化。沒有一個支局長會讓自己成為無能的管理者。因此凡是發(fā)生在支局內的各種矛盾都盡可能自己解決。實施量化考核以來，除了個別職工要求調動來找縣局外，我?guī)缀蹙蜎]有接待過其他人，盡可抽出時間來發(fā)現(xiàn)漏洞，思考拓展市場。
　　（2）、經營效果直接化，實施量化考核以來，結算方式完全交給職工，每個月的工作實績，職工自己就可以計算出來。這種直接計算的結果，就是職工把注意力完全集中在自己工作的實效上，不僅使職工避免了對領導的猜忌和關系的攀比，而且還轉變了國有職工之間因莫明其妙的收入差產生的怨恨心理。這種經營效果直接化的結果，促使職工直接面對市場，加快了郵政商業(yè)化經營的步伐。
　�。�3）、管理效益具體化。由于量化考核把收入支出捆挷考核，各支局、班組都最大限度地節(jié)約業(yè)務費和單冊費。實施量化考核后，我從沒有見到郵政如此節(jié)約過，以致于在一些場合我不得不規(guī)定某些單冊用品不允許節(jié)約使用。如報刊分發(fā)過去不論委代辦郵路，都大量使用鉛志。量化后為節(jié)約費用，全都不用鉛志，對委辦郵路造成了不安全隱患，縣局不得不硬性規(guī)定必須使用鉛志。由于管理好壞可以節(jié)約大量費用，各班組、支局長都想盡一切辦法節(jié)約支出，特別是水電費及各部門要收的費用，全體職工都想法疏關系，降電價，堵漏洞，節(jié)水費。實際上我很少見到職工普遍自發(fā)地為單位關水節(jié)電。這種管理效益的具體化，帶來的是班組、支局長學會當家理財，當管理走上正軌后，職工就能直接感受到管理好壞帶來的利益變化。
　　2、服務的根本轉變。郵政說服務，年年月月，但實際上很少有自動改善服務的。過去我也曾在郵政服務上下過大力氣，可大都是行政命令，力度大時好一點，力度小時又松一些，很難有真正意義上的服務改變。
　　量化考核后的服務改善是意想不到的。我們期望多年的以服務為生命線的目標在量化考核后逐漸樹立起來。由于量收完全掛鉤，多擁有一個用戶職工就多一份收入，用戶是上帝，是我們的衣食父母這一口號在量化考核后職工才真正得以深刻體會。范文先生版權所有
　　量化考核后的服務改善是一種全新意義上的改善，它融入了職工內心深處的要求和希望。在我檢查的所有營業(yè)班組和支局中，沒有一個職工再愿意得罪一個用戶，沒有一個職工會輕而易舉地放棄一個用戶，沒有一個職工不希望擁有更多的朋友和顧客。其實職工表達得更簡潔：現(xiàn)在沒有用戶就沒有我們的收入。
　　3、人材的承認和脫穎而出。沒有量化前，每一個職工都認為每一個人都是一樣的，不存在貢獻的大小，低素質的群體要求的低質量工作水平是郵政計劃經濟遺留的產物，人材在郵政幾乎近于零。
　　量化考核后，擁有量多的人要求擁有較多的收入成為現(xiàn)實，能干與不能干，貢獻是否大小，通過量化直接反映出來，內部競爭機制就因為量的差異而構建起來，人材在這種極具挑戰(zhàn)的方式和游戲中逐漸顯露出來。在會理局，生日禮儀業(yè)務的發(fā)展是人材展示的舞臺。去年底，我局僅有120余戶固定客戶，除去24戶農資公司的，大部份是自己內部職工，而且長期停滯這一水平上。當量化后，專門成立了市場禮儀部，各部門抽出精干人員進行市場拓展，各級管理也積極行動起來，找門路、通關系，到年底，竟發(fā)展到一千多個固定戶。這其中，不難看出我們職工優(yōu)異的一面，雖然我們沒有高科技人材，但量化后的營銷人材就不斷涌現(xiàn)出來，為會理郵政進行市場運作提供了堅實基礎。范文先生版權所有
　　在人材的問題上，通過量化考核使我認識到，人材在我們中間，我們不僅要去發(fā)現(xiàn)，更重要的是在實踐中，在競爭中才能產生。
　　實施量化考核是一次極有意義的實踐。一年來的結果使我深刻體會到在實踐中的理論作用。量化考核是從諸多理論（包括管理理論、行為理論、人材理論、心理學原理等）中吸取經驗而付諸的實際行動，它帶來的作用遠不止上述所說。在會理局，量化考核最根本的是職工思想上發(fā)生的革命，觀念意識的轉變。當然，我局的量化考核也是整個郵政體系中的局部，其方案也絕非完善，但如果說這種實踐有益于郵政的發(fā)展，也就可以慰藉全體職工了。
　　當前，郵政在宣傳上著力郵政商業(yè)化運作的理論探討，許多縣局都對郵政局商業(yè)化運作進行了大膽實踐，取得了一定的效果和經驗。我于去年十一月從州局辦公室下派到會理縣郵政局當局長，對會理縣郵政局商業(yè)化運作進行了實踐，積累了一點經驗，更重要的是感受到郵政實行商業(yè)化經營的艱難和必要，現(xiàn)就一年來的實踐談一點體會。
　　一、郵政實行商業(yè)化經營的必要性
　　郵政商業(yè)化經營的必要性已為郵政各級管理認同，而且以此為題進行研究探討者廣泛。我這里所說的必要性是指實際工作中的必要性。郵政的實際狀況是傳統(tǒng)業(yè)務95％以上大幅度下降。以會理局為例，從80年代到90年代，業(yè)務量保持穩(wěn)定發(fā)展；90年代起，函、包、匯、發(fā)各項業(yè)務出現(xiàn)下滑，到90年代末，上述業(yè)務急劇下降，個別業(yè)務已瀕于滅絕。以匯兌業(yè)務看，會理局90年代中葉前平均每天200來筆開發(fā)匯款業(yè)務，2001年平均每天僅有30來筆，而且還有繼續(xù)下降趨勢。對函件和發(fā)行業(yè)務，如果不是資費提升因素，其收入幾乎是普遍下滑，若不是郵政儲蓄異軍突起，支撐了郵政收入的大半邊天，郵政早已無法生存下去。
　　郵政的另一個實際狀況是管理不適應當前社會經濟發(fā)展的要求。最為典型的就是人事用工制度，收入核算體制和收入分配制度的社會不適應性。各級郵政管理也曾試圖對此進行改革，但由于傳統(tǒng)定式思維帶來的職工抵觸情緒，核算不清帶來的崗位浮腫，收入分配的平均主義帶來的員工懶惰性，業(yè)績優(yōu)劣不分的人才平庸性，使這些改革都無法從整體上擺脫傳統(tǒng)郵政的桎梏以求得新生。
　　郵政的第三個實際狀況是社會主義市場經濟所帶來的競爭形勢十分嚴峻。市場經濟倡導的是競爭，這與傳統(tǒng)郵政計劃經濟的保守是針鋒相對的。國家從宏觀上也將調整對郵政這類行業(yè)部門的補償政策，加入wto后私營化對郵政的沖擊，都對郵政提出了挑戰(zhàn)。郵政傳統(tǒng)業(yè)務全面大幅度下降已經危及自身的生存，市場的殘酷競爭的現(xiàn)實會加劇郵政生存的危機，這是不可用請求、報告和救濟性補償所能解決的，也是不能用眼淚和憤怒所能阻擋的。
　　郵政的第四個實際狀況是職工的思想素質難以適應市場競爭的需要�，F(xiàn)階段郵政職工長期適應了定崗、定位的工作環(huán)境，一旦崗位的穩(wěn)定性被動搖，就表現(xiàn)出極大的驚慌和思想空虛，往常規(guī)范的政治說教和管理使郵政職工沒有能力去適應市場競爭環(huán)境，導致職工產生一種受害的感覺。
　　以上是郵政面臨較為棘手的四個實際狀況，而這四個實際都是郵政生存悠關的問題，回避是不可能的，唯一的辦法是改變自己，按照市場規(guī)則去實行商業(yè)化管理經營。
　　二、找準郵政商業(yè)化經營管理的切入點
　　會理在涼山是一個經濟環(huán)境相對較好的縣局之一。2000年帳面收入數(shù)是415萬，全縣共有86個職工，退休職工48名，13個郵政營業(yè)網(wǎng)點；其中儲蓄點10個，郵儲余額7800萬，2000年余額增長800萬。
　　去年11月我到會理，為了盡快打開市場，準備在局上抽出幾名職工對市場情況進行摸底調查，但各級管理都反映人員緊張，一個人都抽不出來。我感到十分驚奇，一個86個職工的縣局，僅有13個營業(yè)點，內部有兩個班組，人員居然緊缺，這個現(xiàn)象十分不正常。
　　經過對各班組、支局的實地調查了解，我很快發(fā)現(xiàn)，會理郵政局是按崗位設置人員的，由于計劃經濟時期人員太多，各個崗位不可能按定額標準來定員，大多數(shù)崗位都是按人員來設崗。這樣，幾個人干一個人的定額；分支機構四、五個人還叫不夠，人多了就輪換休息。從管理部門到班組、支局、所，只要有人就有工資，所以各部門都在拼命要人。難怪86名職工都不夠分配。
　　經過分析，我認為，產生這一現(xiàn)狀的原因十分簡單，這就是縣郵政局在管理上是計劃型，用人是關系型，分配是平均型，考核是表面型，發(fā)展是數(shù)字型。特別是分配上的平均主義，是導致上述原因的根本所在。只有從根本上打破大鍋飯，才能有效解決現(xiàn)存的人浮于事，事無人做的格局。
　　打破分配上的平均主義，在國有郵政企業(yè)實在不容易。郵政全程全網(wǎng)的特點，各種崗位的設置，生產組織都具有特殊性。在縣局基層，有崗少量，量小人多，如何從生產環(huán)節(jié)進行合理兼職，歷來是局長最頭疼的事。再加上職工素質低，關系網(wǎng)深，僅從局部改革很難開展工作。
　　最后，我摸準了經濟利益動力驅動原則這一招，在利益面前，許多其關系都將讓其道。要堅決打破平均主義，只有真正體現(xiàn)職工的勞動貢獻與利益相掛鉤，才有可能啟動利益驅動原則。量化考核則是打破分配上的平均主義的唯一方法。于是，我以此為切入點，展開了郵政企業(yè)進行商業(yè)化管理的實踐。
　　三、把握好量化的尺度和可行性
　　量化考核是分配上的一場根本的變革，必將影響每個職工的利益變化，所產生的矛盾必然很多，因此，在制定量化考核方案時一定要把握好尺度，要充分考慮到其可行性，把一些不必要的矛盾減小到最低限度。
　�。ㄒ唬�、要從總體上把握住職工整體收入不降低。郵政改革的歷史不長，完全清晰的核算還無法進行，在制定方案時，要把上年職工收入實際數(shù)與上年郵政業(yè)務收入的實際數(shù)相比較，再考慮今年的發(fā)展計劃來測定職工整體收入水平。我在測定實際數(shù)據(jù)時，發(fā)現(xiàn)今年計劃與去年實際數(shù)比較的增長率是20％，于是我以去年完成數(shù)為基礎，完成去年收入就可得80％的工資，這樣既給了職工一定的保障，也考慮了發(fā)展計劃，更想到了超額發(fā)展的可能性。
　�。ǘ�）、要以定員定崗標準為基礎，適當考慮地區(qū)條件和作業(yè)難易程度，確定出較切實際的各工序的費用結算系數(shù)。
　　在傳統(tǒng)郵政部門，最難定的就是定崗定員，盡管有部頒標準當范本，實際上在縣局由于工作量不飽滿，涉及跨工種，跨工序的較多，基本定員無法準確執(zhí)行。以前郵政人多，半個工作量一個人或幾個人干，一個單位量工序設幾個人，有人在崗就有工資，職工以少干為榮，無事做還斤斤計較，為雞毛蒜皮的事故意擴大矛盾找局長解決。在這種職工心態(tài)下去實施量化考核，其難度和風險很大，更要把風險和矛盾充分考慮在內，降低到最小。
　　量化考核最關鍵的就是各工序的費用結算系數(shù)。這在郵政部門沒有參考數(shù)據(jù)。首先，我以去年實際郵政業(yè)務收入數(shù)與去年工資平均水平的80％相比較，求出一個平均工資數(shù)，這個平均工資數(shù)也是會理局今年的平均工資水平，有了這個平均工資水平，再參考定員定額標準，就可以測定出各工序的工資結算系數(shù)，即單件業(yè)務量的工資系數(shù)，這一工資系數(shù)的測算式，對于解決內部處理的各個崗位，包括后勤、事后監(jiān)督、打字等容易量化考核。
　　在各工種之中，最難測定的是報刊分發(fā)、郵政儲蓄和農村分支機構的結算系數(shù)，我采取了以下方法：
　　報刊分發(fā)，以定員定額標準為基礎來進行測算。但實際上，原標準測算時依據(jù)是大縣局，且報刊種類少，數(shù)量集中的生產狀況來測算的，在邊遠少數(shù)民族地區(qū)并不適合，一般定員都通過實際測算來確定，所以我設置了一個難易系數(shù)來加以修正。同時針對現(xiàn)階段報刊種類多，但數(shù)量少，特別小報刊多，作業(yè)因素中開拆工作量相對占一定比例的實際，我又設置了一個調節(jié)系數(shù)來調整。這樣，就可以列出報刊分發(fā)的單位工作量的費用結算式：
　　單位費用結算系數(shù)＝實際年平均工資數(shù)＋業(yè)務費＋單冊費＋水電費定員標準×難易系數(shù)×調節(jié)系數(shù)
　　郵政儲蓄也無標準量化。實際上儲蓄量化考核不能采用單件制，而必須實行板塊制。儲蓄量化考核要以行政區(qū)劃為單位，不論一個行政區(qū)劃（如縣局一塊，支局一塊），有多少個儲蓄點，均劃為一個考核單位，這樣，就可避免一區(qū)內各點儲蓄量不平均的差異。由于多點一塊管，考核單位內部自然競爭要求輪換，自然也就解決了輪崗問題而不經行政調整。
　　在實際測算中，我把儲蓄量分為三塊，一塊是上年實現(xiàn)的余額，稱為基礎余額，這一塊保平均工資的20—30％；一塊是凈增余額，該余額的結算系數(shù)按計劃與定員標準綜合考慮，其費用可考慮工資水平的100％以上；一塊是凈增穩(wěn)定余額，即凈增后能穩(wěn)定的余額；由于這部份余額是凈增余額結算系數(shù)較高，不能穩(wěn)定部份須按30—40％的比例實行倒扣。其算式為：
　　月結算費用＝基礎余額費用＋凈增余額×凈增余額結算系數(shù)±穩(wěn)定余額×穩(wěn)定余額結算系數(shù)
　　儲蓄實行這種考核后，必須規(guī)定，每個儲蓄點人員至少必須保證三人以上。
　　農村分支機構實行結算承包考核辦法，其方式是把各種業(yè)務實行不同的系數(shù)結算，測定系數(shù)時考慮各種支出費用。我局對分支機構實行4項結算，傳統(tǒng)業(yè)務、儲蓄、報刊、集郵，式為：
　　月費用＝傳統(tǒng)業(yè)務收入×傳統(tǒng)業(yè)務結算系數(shù)＋儲蓄金額×儲蓄結算系數(shù)＋報刊流轉額×報刊結算系數(shù)＋集郵收入×集郵結算系數(shù)
　　其中：郵儲結算系數(shù)為1.5‰（萬分之一點五）
　　報刊結算系數(shù)為5％
　　集郵結算系數(shù)為7％
　　在我局，為鼓勵發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務，其結算系數(shù)為0.8。
　　其他工種的費用結算系數(shù)因與定員定額出入不大，所以只須按此思維測定。
　　后勤供應的測算主要是量的認定，以前供應是整進整出，供應員既免責任心，且單冊、用品浪費嚴重，報廢大，因此，我只以各部門實際領用的量為準，供應員就必須把住進貨量，而且對服務自然改善，不須擔心積壓和官商作風，也就不允許有報廢的事情發(fā)生。
　�。ㄈ�）、要敢于放手讓基層班組、支局大膽進行管理。實行量化考核，其目的是調動全體職工的積極性；既然是量化，各個考核單位就擁有的考核經營自主權，如果職工工資仍由縣局核定，那考核也是徒有虛名。經過再三考慮，縣局決定完全、徹底放權班組、支局，讓他們大膽管理。根據(jù)考核規(guī)定，各支局、班組長有權按規(guī)定合理自主支出結算費用，有權決定職工工資水平，有權對職工違規(guī)進行處理。同時，也有義務對支局、班組費用情況進行公開，有義務向縣局上報支出情況。另外，有責任對支局實施有效的經營管理，有責任對職工進行管理，有責任保證完成局上的各項質量指標及經營任務。
　　開始實施時，我對這種班組、支局放權管理也無把握，總擔心放權后各支局長會不會不計后果地亂來，但實際上這種擔心兩個月以后就徹底打消了。由于班組、支局長有了實在的責、權、利，很多事情支局長就沒有了借口，加上費用及工資是完全根據(jù)經營實際量化后捆挷發(fā)放，支局長也不敢獨斷專行，工資結構都是通過磨合趨于合理，真正在磨合過程中才能體現(xiàn)多勞多得，利于調動職工積極性。
　　四、對量化考核經驗的總結
　　量化考核實施一年來，會理局的實際收入在去年基礎上增了50萬；郵儲余額增長了3000多萬，而且沒有搞任何形式的協(xié)攬儲；業(yè)務費、單冊費較上年實際上大幅度的下降，職工收入總額比去年增加幾十萬。更重要的是職工思想意識、觀念發(fā)生了根本性的轉變，管理更趨于實效，政令會更暢通，綜合起來，我認為有以下幾點經驗：
　　1、管理責、權明晰，管理從行政計劃型轉向經營實效型。由于實行分級管理，原來的行政計劃式被經營量化所取代，班組、支局這些基層有了較實在的管理權利和義務，而且這些權利和義務與其最實際的經濟收入掛鉤，這種掛鉤完全與其主觀努力以及對市場的參與程度直接體現(xiàn)，這就激發(fā)了基層班組、支局、所有職工生存要求的活力，極大地調動了職工積極性。
　　經營實效型具體表現(xiàn)在：
　�。�1）、矛盾最大限度基層化，由于班組、支局握有實際權力，對這種權力的實際應用對班組、支局長來說是一種新的刺激。由于對整個支局、班組負起了全面的管理，支局長的心態(tài)很快就發(fā)生了深刻的變化。沒有一個支局長會讓自己成為無能的管理者。因此凡是發(fā)生在支局內的各種矛盾都盡可能自己解決。實施量化考核以來，除了個別職工要求調動來找縣局外，我?guī)缀蹙蜎]有接待過其他人，盡可抽出時間來發(fā)現(xiàn)漏洞，思考拓展市場。
　�。�2）、經營效果直接化，實施量化考核以來，結算方式完全交給職工，每個月的工作實績，職工自己就可以計算出來。這種直接計算的結果，就是職工把注意力完全集中在自己工作的實效上，不僅使職工避免了對領導的猜忌和關系的攀比，而且還轉變了國有職工之間因莫明其妙的收入差產生的怨恨心理。這種經營效果直接化的結果，促使職工直接面對市場，加快了郵政商業(yè)化經營的步伐。
　�。�3）、管理效益具體化。由于量化考核把收入支出捆挷考核，各支局、班組都最大限度地節(jié)約業(yè)務費和單冊費。實施量化考核后，我從沒有見到郵政如此節(jié)約過，以致于在一些場合我不得不規(guī)定某些單冊用品不允許節(jié)約使用。如報刊分發(fā)過去不論委代辦郵路，都大量使用鉛志。量化后為節(jié)約費用，全都不用鉛志，對委辦郵路造成了不安全隱患，縣局不得不硬性規(guī)定必須使用鉛志。由于管理好壞可以節(jié)約大量費用，各班組、支局長都想盡一切辦法節(jié)約支出，特別是水電費及各部門要收的費用，全體職工都想法疏關系，降電價，堵漏洞，節(jié)水費。實際上我很少見到職工普遍自發(fā)地為單位關水節(jié)電。這種管理效益的具體化，帶來的是班組、支局長學會當家理財，當管理走上正軌后，職工就能直接感受到管理好壞帶來的利益變化。
　　2、服務的根本轉變。郵政說服務，年年月月，但實際上很少有自動改善服務的。過去我也曾在郵政服務上下過大力氣，可大都是行政命令，力度大時好一點，力度小時又松一些，很難有真正意義上的服務改變。
　　量化考核后的服務改善是意想不到的。我們期望多年的以服務為生命線的目標在量化考核后逐漸樹立起來。由于量收完全掛鉤，多擁有一個用戶職工就多一份收入，用戶是上帝，是我們的衣食父母這一口號在量化考核后職工才真正得以深刻體會。
　　量化考核后的服務改善是一種全新意義上的改善，它融入了職工內心深處的要求和希望。在我檢查的所有營業(yè)班組和支局中，沒有一個職工再愿意得罪一個用戶，沒有一個職工會輕而易舉地放棄一個用戶，沒有一個職工不希望擁有更多的朋友和顧客。其實職工表達得更簡潔：現(xiàn)在沒有用戶就沒有我們的收入。
　　3、人材的承認和脫穎而出。沒有量化前，每一個職工都認為每一個人都是一樣的，不存在貢獻的大小，低素質的群體要求的低質量工作水平是郵政計劃經濟遺留的產物，人材在郵政幾乎近于零。
　　量化考核后，擁有量多的人要求擁有較多的收入成為現(xiàn)實，能干與不能干，貢獻是否大小，通過量化直接反映出來，內部競爭機制就因為量的差異而構建起來，人材在這種極具挑戰(zhàn)的方式和游戲中逐漸顯露出來。在會理局，生日禮儀業(yè)務的發(fā)展是人材展示的舞臺。去年底，我局僅有120余戶固定客戶，除去24戶農資公司的，大部份是自己內部職工，而且長期停滯這一水平上。當量化后，專門成立了市場禮儀部，各部門抽出精干人員進行市場拓展，各級管理也積極行動起來，找門路、通關系，到年底，竟發(fā)展到一千多個固定戶。這其中，不難看出我們職工優(yōu)異的一面，雖然我們沒有高科技人材，但量化后的營銷人材就不斷涌現(xiàn)出來，為會理郵政進行市場運作提供了堅實基礎。
　　在人材的問題上，通過量化考核使我認識到，人材在我們中間，我們不僅要去發(fā)現(xiàn)，更重要的是在實踐中，在競爭中才能產生。
　　實施量化考核是一次極有意義的實踐。一年來的結果使我深刻體會到在實踐中的理論作用。量化考核是從諸多理論（包括管理理論、行為理論、人材理論、心理學原理等）中吸取經驗而付諸的實際行動，它帶來的作用遠不止上述所說。在會理局，量化考核最根本的是職工思想上發(fā)生的革命，觀念意識的轉變。當然，我局的量化考核也是整個郵政體系中的局部，其方案也絕非完善，但如果說這種實踐有益于郵政的發(fā)展，也就可以慰藉全體職工了。

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