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建筑項目管理經(jīng)驗交流
尊敬的領導：
您們好！
本次管理經(jīng)驗交流會，我打算從前期策劃、過程管控、結算管理三個方面，簡單講述以下，我的一些想法及建議。
一、前期策劃
在建筑項目開展前，最重要的是嚴格規(guī)劃工程預算分析與工程成本分析，特別是目前接手的EPC項目，前期設計優(yōu)化的工作與工程預算的分析及工程成本的分析，可謂是密不可分，只有做好這一階段的工作，才能充分在保障項目工期及質量的前提下，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益。
為達到以上目標，首先從內控方面我覺得應該從以下幾步去充分落實：
1、熟讀當?shù)囟~，進場分解項目合同，按常規(guī)項，確定單項項目收入。
2、建立項目成本庫，對于常規(guī)項，有明確的市場價范圍。
3、分析項目各單項金額占比及收益情況。
4、根據(jù)各項收益情況，統(tǒng)籌考慮是否可調整造價占比，對于虧損項是存在優(yōu)化方案。
5、對于存在多種施工方案，及施工工藝的工程，應做好經(jīng)濟比選工作。
接著是創(chuàng)效方面主要有以下幾點建議：
1、吃透定額，研究市場成本，研究每一項子目是否存在更優(yōu)的設計，比如抹灰、墊層等厚度，在一定的范圍內厚度的增加，收入的工費是增加的，但是勞務的成本卻是一個不變的單價，特別對于陜西定額來說，材料費是參與取費的，厚度的增加也意味著管理費、利潤等的增加。
2、了解周邊工程、學習經(jīng)典創(chuàng)效案例，在滿足相應規(guī)范標準，及隱蔽條件下，巧設需量、擴大圖紙量等。
3、多詢問該地區(qū)近年來竣工結算項目，了解他們結算過程中的爭議項，提前著手準備資料，通過圖紙設計及過程資料收集等工作，減少后期結算爭議。
二、過程管控
在項目建設工程中，往往存在預計收益為正，最終卻成為虧損項，所以需要加強項目動態(tài)成本的管理工作的重視，實現(xiàn)成本目前的細化與深化，做好動態(tài)成本與目標成本的分析比對工作，及時分析原因，確定變化因素及是否可控，不可控項應及時調整目標收益，避免因差距過大，影響決策判斷。
為做好動態(tài)成本的管控，主要有以下幾點建議：
1、在每個關鍵節(jié)點確定后，應重新分析項目各分項金額占比及收益情況，關鍵節(jié)點主要為，業(yè)主合同確定后、施工圖下發(fā)后、各個分項勞務確定后、大項材料價格確定后、市場價格波動較大時等，對于收入及成本影響較大時，都應重新細致分析項目綜合收益情況。
2、對于大宗材料及以往經(jīng)驗，較難控制項，應增加過程管理力度，建立動態(tài)分析臺賬，做好工程中技術量、物資量、計劃量三量對比，存在差異較大時，應及時組織專題會議討論原因，制定相應對策。
3、各科室之前應加強交流，在保障質量及進度的前提下，應共同商討，優(yōu)選收益更高的廠商及品牌。
三、結算管理
項目的結算情況，是真正體現(xiàn)項目成果的階段，加強項目結算管理工作、規(guī)范結算程序，確保工程結算有章可循，防止結算紕漏，預防結算糾紛，應該是一個項目的重中之重，因此，在項目的施工過程中，應該一直以結算的眼光去處理各項事項。制定相應的政策：
1、進場及編制項目結算實施細則及結算流程，進行合同及計量、計價交底，對于需過程中收集的資料，按部門分配任務，分配到人、定期收集整理。
2、對于業(yè)主及監(jiān)理口頭指令合同外工作內容，應及時提交材料確認。
3、對于不可抗力影響工期及成本增加，應及時向業(yè)主及監(jiān)理提交資料協(xié)商。
4、實際施工情況與施工方案及圖紙不否時，應積極提交相關資料，經(jīng)項目部內部討論決議后，及時找業(yè)主溝通確認。
5、應積極收集國家、行業(yè)等有關造價等相關文件，對因此引起的費用變化，積極向業(yè)主提交補償報告。
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