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供應鏈中的關系治理模式比較研究
１ 引言
隨著經濟全球化及技術變革的加速，市場競爭日益激烈，競爭已從單個企業(yè)之間競爭演變成供應鏈之間的競爭。企業(yè)面臨著不斷縮短交貨期、降低成本、提高相應能力和整體產品質量的壓力，這些使得企業(yè)既要完成自身內部的優(yōu)化運作，同時更要加強供應鏈上下游企業(yè)之間的通力合作，發(fā)展成員間穩(wěn)固的長期合作關系，實現整個供應鏈的績效最優(yōu)。
供應鏈往往是由不同利益成員構成的系統，各成員的目標可能不同，每個成員基于自身利益最大化的目的參與供應鏈合作，存在供應鏈整體績效最優(yōu)與局部最優(yōu)的矛盾。因而如何應用各種管理方法和技術手段整合鏈內資源和有效治理成員間關系，避免整體效益次優(yōu)是現代供應鏈管理研究中的重要內容。從協調組織間關系的視角可將供應鏈的治理模式分為：市場治理、科層治理和關系治理，每種治理模式都有其不同的特點和適用環(huán)境。
２ 市場治理模式
市場治理隨著一次市場交易的開始而產生，并隨著交易的完成而終止，很少存在關系的成分。從原理上看，市場治理就是利用包括價格體系在內的杠桿作用，通過獨立企業(yè)間的買賣關系或各種合作，實現企業(yè)間的公平交易和互惠互利。價格與競爭為交易成功與否的重要影響因素。
２．１市場治理模式的優(yōu)勢
２．１．１保留市場固有的靈活性和高強度激勵。市場治理不強調與交易伙伴發(fā)展長期的合作關系，企業(yè)可充分利用市場競爭的優(yōu)點，在眾多的交易對象之間進行靈活的擇優(yōu)選擇，選擇最適合本企業(yè)的交易伙伴。這也促使競爭中的每個企業(yè)為了獲取交易而不斷的改進產品質量、降低物流服務價格、提升物流服務水平，從而使整個供應鏈的運作水平和服務質量攀升。
２．１．２利用其它外部企業(yè)的優(yōu)勢。市場治理模式下，企業(yè)間基于市場契約而形成買賣關系，直接購買其它外部企業(yè)的產品或服務能夠給本企業(yè)帶來許多好處。一方面可以分享外部獨立企業(yè)的規(guī)模經濟和范圍經濟。外部企業(yè)一般是向多個企業(yè)供應產品或提供服務，易于實現規(guī)模經濟。另外當某一外部企業(yè)獲得了范圍經濟時，會相應降低產品的成本和價格，從而利于降低供應鏈的成本。另一方面，可以利用外部成員的核心競爭能力。一個外部成員長期專注于某一特定領域，在該領域的生產、經營、技術、人員、組織及協調方面形成了自己的獨到優(yōu)勢，由他們來執(zhí)行某些特定的功能（如運輸、采購等），可極大提高供應鏈效率。
２．２市場治理模式的劣勢
２．２．１交易成本過高。市場治理模式下進行的交易存在較大的交易費用，包括尋找交易伙伴的信息搜尋費用及談判、簽約、履約和解決爭議等費用。如果企業(yè)采取短期交易、頻繁更換交易伙伴，上述交易費用會更大。另外，當企業(yè)間交易涉及專用資產投資時，市場交易費用會更高。因為交易對手可能在對方進行專用資產投資后，利用停止交易或減少購買來要挾對方降低價格或做出其它讓步，即出現“要挾”問題，使企業(yè)間潛在的交易效率無法實現。
２．２．２對供應鏈環(huán)節(jié)缺乏控制。市場治理模式下，供應鏈中的各個成員因交易而集結在一起，由于交易的間斷性和交易伙伴的可替代性，鏈條本身具有不穩(wěn)定性。企業(yè)明顯對交易伙伴缺乏穩(wěn)定的控制和約束，鏈條中的各企業(yè)受到市場很多不確定因素的影響，因此每個企業(yè)都需要做好市場預警和危機處理工作，并且由于不穩(wěn)定性的存在很難實現鏈條的整體最優(yōu)。
３ 科層治理模式
若企業(yè)所需的投入物品屬于標準或普通物品，并有許多競爭性企業(yè)生產，此時采用市場治理的模式形成買賣關系要比自己生產該物品劃算。但當產品的復雜程度上升，加工過程和零部件增多時，由“市場無形的手”進行協調的成本就會越來越大。為避免市場交易的缺陷，許多企業(yè)采取縱向一體化的結構實施科層治理，將以前幾個經營單位進行的活動及其相互交易內部化，也就是從最基本的原材料開始，經過多個部門的生產，形成大規(guī)模生產最終產品的供應鏈�？茖又卫淼淖畲筇攸c是使用權力來治理供應鏈成員間的關系，權力主導方制定規(guī)則，將任務分配給其它成員執(zhí)行并給予指導。在市場需求相對穩(wěn)定，并且呈現大批量、小批次的特點時，采取科層治理尤其有效。
值得注意的是科層治理有其適用范圍和基礎，采用此種治理模式的組織結構如金字塔形態(tài)，組織成員處于不同的層級，下層組織絕對服從上層組織的計劃和安排。因此，應用科層治理模式的供應鏈要求擁有“鏈主”企業(yè)，即該成員企業(yè)對供應鏈上的其它成員企業(yè)擁有控制權。
３．１科層治理模式的優(yōu)勢
３．１．１節(jié)約市場交易費用。由于生產、經營、分銷等職能交由組織內部成員執(zhí)行，因此節(jié)約了尋找交易伙伴、談判、協商、簽約和解決爭執(zhí)等而發(fā)生的部分交易費用。在獨立的企業(yè)之間，如果彼此的爭議尚未解決，則交易很難進行，而在科層治理模式中，組織內部按照上層組織成員的命令和已制定的規(guī)章制度來協調組織成員之間的行為，避免由于沖突未解決而影響生產的情況。
３．１．２易于控制。在集權式的組織模式下，組織的決策層可以對整個供應鏈上的采購、生產和銷售等環(huán)節(jié)實施統一的有效的控制，保證供應鏈活動的有序進行。科層組織一般從供應鏈的整體出發(fā)制定決策，能對生產進度、產品交付時間及服務質量進行更好的控制，盡量避免無效的物流活動，確保供應鏈總庫存最小，這些在一定程度上可提高供應鏈的運作效率和服務水平。
３．１．３實現自身的規(guī)模和范圍經濟。通過一體化可擴大組織的經營規(guī)模和范圍，形成自身的規(guī)模經濟和范圍經濟，從而獲取強大的競爭優(yōu)勢和明顯的成本優(yōu)勢。同時還可充分利用組織內部不同成員在技術、設備、產品和人員等方面的互補性，發(fā)揮供應鏈的整體優(yōu)勢。
３．２科層治理模式的劣勢
３．２．１組織成本過高且市場響應能力差�？v向一體化必然導致組織的規(guī)模和復雜性的擴大，直接成本和管理費用增加。組織承受過重的投資負擔，往往不得不從事自己不擅長的商業(yè)活動，不能集中于關鍵性業(yè)務，造成無法快速響應市場。再加上科層治理強調制度化和程序化，當外部環(huán)境發(fā)生較大改變或市場需求出現波動時，供應鏈上的零售商得按照既定的程序逐層向上層組織匯報直至鏈主企業(yè)，然后操作指令按逆向方向傳達，組織生產和貨物運輸，這樣反應時間偏長，難以有效滿足市場需求并且容易喪失商業(yè)機會。
３．２．２競爭激勵動力差�？茖咏M織中的上下級成員相對比較固定，整個組織比較封閉，內部缺乏競爭機制，這樣就使高效運作的動機蕩然無存，可能出現各種各樣的低效率。同時，成員企業(yè)都是按照既定的規(guī)則組織安排生產經營活動，也會導致成員缺乏優(yōu)化和改進物流作業(yè)的積極性，進而影響整個供應鏈的效率。
４ 關系治理模式
如果利用市場治理方式來協調企業(yè)間關系的費用大于利用一體化組織的協調費用，為降低交易成本，就會出現一體化的組織，采取科層治理的方式代替市場治理。反之，采取一體化的科層治理又會產生較大的組織成本，如果這一費用大于市場治理方式的協調費用，各企業(yè)就會保持原來的獨立狀態(tài)，主要用市場契約的方式維系彼此的關系。而有時無論是利用市場或是科層治理來協調企業(yè)間關系的費用都很大，又由于市場治理與科層治理各有利弊且恰好為互補關系，因此可以采用居于二者之間的一種混合治理模式——關系治理模式。
現代企業(yè)是建立在分工合作基礎上
的社會化大生產，企業(yè)之間在采購、生產和銷售等環(huán)節(jié)上勢必發(fā)生一定的供應關系。供應鏈中的關系治理模式正是利用這一特點，強調在組織成員間建立相互信任、彼此合作的長期關系，并主張設計一套控制、協調、激勵和約束機制來處理好成員之間關系。在合作過程中，成員間會明確考慮對方的需求和利益，他們往往共同商討并制定相應政策。關系治理模式擁有的協調優(yōu)勢使雙方優(yōu)勢互補，實現了獨立公司間的規(guī)模經濟，獲得高于或等于縱向一體化的收益，同時降低了成本，利于發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此在供應鏈中采取關系治理模式所帶來的好處巨大，一方面可以不用耗費大量的成本來構建縱向一體化，另一方面通過相互交流與合作，有效的溝通各方所需，大大提高了供應鏈的整體效率。
４．１關系治理模式的優(yōu)勢
４．１．１組織效率高。科層治理的組織規(guī)模龐大，組織效率低下，嚴重阻礙了員工主動性和創(chuàng)新性，不能適應快速多變的新環(huán)境。而關系治理模式下的成員企業(yè)由具有不同核心競爭力的企業(yè)組成，他們因利益休戚相關而努力推動共同目標的實現。為了提高工作效率，成員間會相互學習、積極交流，努力適應并滿足各方需要，體現出以自身利益為驅動力的良好協調優(yōu)勢。這樣，通過廣泛的交流與合作，能夠實現更大范圍、更深層次的知識與信息共享，有效增強企業(yè)創(chuàng)新能力，使得整個供應鏈的效率得到極大提高。
４．１．２提高市場反應能力。關系治理模式下，供應鏈成員具有各自的核心競爭力，并且他們的目標相對一致，因而可將采購物流、生產物流和分銷物流等流程重疊起來同時進行，并統一安排營銷等相關決策，一方面可以快速滿足客戶對時間的要求，另一方面又可以使產品更加貼近消費者。在消費者需求變化迅速、產品生命周期不斷縮短的環(huán)境下，同步化運作方式呈現出越來越強的競爭力。
４．２關系治理模式的劣勢
在供應鏈管理中，關系治理模式應用的最大障礙是合作方之間建立信任的難度比較大。合作就意味著一定程度的知識與信息共享，但是考慮到可能因此而喪失核心競爭力或泄漏商業(yè)機密，由此企業(yè)在合作過程中，一般會在知識與信息共享方面有所保留，從而影響合作的效果，使關系治理的協作優(yōu)勢不能充分發(fā)揮出來。
５ 關系治理模式的管理啟示與進一步研究
供應鏈與關系之間是互聯互通的，供應鏈本身就是一張關系網，發(fā)展供應鏈成員之間穩(wěn)固的關系，是優(yōu)化企業(yè)供應鏈的基礎，這已引起企業(yè)的廣泛關注。但需要指出的是，以往對關系治理模式的分析往往都集中在對組織間二元獨立關系的研究，如制造商和消費者之間的關系，或是制造商與分銷商之間的關系等，并沒有考慮整個供應鏈條的問題。本文從供應鏈的角度出發(fā)研究關系治理具有極為重要的意義，主要體現在以下方面：
５．１下游關系影響上游關系的調整
現代的商業(yè)聯系愈加廣泛，越來越多的企業(yè)開始認識到關系治理不僅涉及到兩個企業(yè)之間的單一關系，而必須站在供應鏈的角度從上下游總體考察。制造商與下游客戶的關系往往受制于供應鏈中的其它關系，與上游供應商的關系也會受到下游關系的影響。
在許多行業(yè)中，消費者的需求瞬息萬變（如服裝等行業(yè)），由此造成了下游市場的相當不確定性。面對不斷變化的消費者需求，零售商只能將這一信息不斷向上游的分銷商、制造商乃至供應商傳遞，從而使上游企業(yè)能夠及時調整生產和供應等計劃，適時開發(fā)、生產適銷產品，充分滿足消費者的需求。再加之許多制造商的一些產品并非自己生產，而是外包給其它的外部制造商來完成的，因此要適應下游的需求變化就涉及到更改與上游供應商和承包商等合作伙伴之間的契約。就是說，當下游市場中產生了相關客戶對制造商的彈性需求時，需求也會在上游關系中變化。
５．２上游關系對下游需求變化的適應問題
上游企業(yè)需要考慮對于下游客戶的需求變化能否適應的問題。由于制造商和供應商是相對獨立的公司，各自懷有不同目的，從能力角度而言，供應商和制造商并不一定能滿足需求的變化要求。另外，機會主義還有可能以各種形式破壞成員間的關系。例如，供應商在關系建立時可能會謊報其生產能力來獲取制造商的信任，而當需求發(fā)生變化時，卻不能及時實現相應調整，嚴重影響成員間的關系。
從以上兩個方面來看，上下游關系是相互影響并相互制約的，鏈條的任一環(huán)節(jié)發(fā)生了變化，都會對鏈條上的其它相關企業(yè)產生連鎖影響，這就充分體現了在供應鏈范圍內實施關系治理的必要性。當鏈條上的各方建立起緊密的合作關系后，方可站在全局的角度快速協調彼此的供需，而不是從一方的私利出發(fā)并不考慮其它成員的利益，這樣才能發(fā)揮出良好的整體協調優(yōu)勢，在實現成員企業(yè)局部最優(yōu)的情況下同時實現供應鏈的整體最優(yōu)。
在實際運用中如何有效治理成員間關系是值得進一步研究的問題。大體可分為兩個方面：一是對參與供應鏈的成員進行規(guī)范化的資格審查；二是設立激勵機制，獎勵那些對現有關系有利的行為并懲治那些不利現有關系的行為。通過審查可以加深成員間的彼此了解，便于選擇合適的合作伙伴；通過激勵可以使成員對關系投入更大的熱情，所有這些都將增進和穩(wěn)固成員間的關系，使得供應鏈上的每個企業(yè)為了共同的目標而努力扮演好自己的角色，履行自己的職責，并從中獲得最大的利益。
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